戴尔渠道存灰幕 企业文化被指具有掠夺性
虽然在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化――不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所义务诟病。
最引人关注的是，7年里，戴尔中国区换了5任总裁，来了又走了，尽管戴尔商业模式的本质在中国没有改变，但其步伐却越来越零乱……
出卖经销商
戴尔的辉煌被视为直销模式的一场狂欢。自1984年辍学创业以来，迈克尔・戴尔按他自己的想法重组了PC业，依靠以销定产的策略和薄利多销的原则，这家长期遭受质疑的公司――它并不进行技术突破性创新――夺得全球个人电脑市场五分之一和美国市场30%以上的占有率，2003年，他成为全球最大PC厂商。而直销成为戴尔最基本的商业理念。
在戴尔的直销模式中，戴尔所有的电脑销售都不经过任何中间经销商，而是直接和最终用户联系。客户通过戴尔的网络和直销电话与戴尔的业务代表建立联系，提出自己的配置要求后，很快在戴尔的计算机系统中生成订单，迅速被安排到工厂进行生产。通过这种模式，戴尔可以实现“零库存”的完美流程，既降低了生产成本，又可以满足客户的个性化需求。
其实在来中国之前，戴尔对中国的市场状况也是心知肚明：中国的物流体系和网上支付手段还不完善，这对其直线订购模式的运作无疑是一大挑战。更重要的是，“直销”模式这一新的观念能否被中国的消费者接受尚不得而知。
在决定进入中国市场之前，戴尔就曾投石问路，十分小心地采取传统的方式：先在中国设立几个代表处，然后寻找经销商，试图建立相当稳定的市场营销网络。戴尔在中国的第一批经销商不但要为戴尔销售产品，还要为戴尔提供物流、资金流。他们向亚太区发出订单，并付款，戴尔收到款从美国奥斯汀发货。一级在中国接货，并分发给全国的二级经销商。
这些经销商是戴尔美国的客户，也是戴尔在中国的分支机构服务(Global Acount)。当时，几乎所有的戴尔的广告都是当地的经销商自己掏钱为戴尔打，就是这些经销商帮助戴尔预热了中国市场。
两年后，所有的戴尔经销商，投入了广告，付出了服务，建立了自己的客户群，戴尔的厦门工厂也建好了。就在这时，戴尔过河拆桥，所有的戴尔二级经销商收到了戴尔的邀请，并告诉他们，你们可以直接从我们这里订货了。价格比现在的经销商便宜。这样一级经销商不得不为出货而割肉(出货价小于进货价)。在没有任何通知下，意味着戴尔出卖了在中国的第一批合法的经销商。
渠道灰幕
戴尔并不是一个技术驱动型的企业，主要依靠营销手段参与市场竞争，在美国、欧洲、日本等成熟市场，要想找到一个合适的市场机会非常艰难。要在中国这样“渠道立命”的市场上强行推销其模式，更是难上加难。
当竞争对手们在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在庞大的中小企业与个人用户市场上力不从心。
尽管在中小企业用户(一次性购机不超过5台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了经销商的同时存在。
一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一位十分熟悉渠道状况的人士分析道。
事实也是如此，在位于上海中心商业地带的徐家汇太平洋数码广场和百脑汇电脑广场，几乎每层楼都有戴尔笔记本电脑出售。戴尔笔记本电脑的分销商，除了一些名不见经传的小分销商，甚至还包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是华东地区最大的笔记本经销商之一。
针对部分顾客提出的“戴尔没有分销”的疑问，和雍公司的销售人员表示该公司是以大客户的身份，从戴尔处购得电脑。“我们每个月从戴尔处提2000台货，因而能够以比较低的价格拿货，赚的就是这个利差。”和雍公司的销售人员说。
所有销售戴尔电脑的经销商都声称他们销售的戴尔笔记本电脑是“行货”，因为他们“和戴尔签有协议”，质量没有问题，而且有售后服务保障。至于售后服务究竟由厂家负责还是由经销商负责，所有的回答也都是如出一辙：“由戴尔公司来进行保障，因为戴尔公司都是通过笔记本上的条码来进行售后服务的。”
一贯主张直销的戴尔也默许了这种做法，一是因为经销商处具有更多的客户信息，生意来了自然做；更重要的原因是经销商与客户相比，具有更高的议价能力。与针对家庭和普通用户的机型不同，戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。由于中国消费者信奉眼见为实，习惯于看完货物再下单购买，对于尚属“大件”的电脑自然不会掉以轻心，对直销概念始终有一种不信任的感觉。这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。
“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，出现在2005年早些时候的一个戴尔楼宇广告甚至用“雪糕”嘲讽渠道商对消费者利益的侵害。“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。
但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其他品牌电脑一样堂而皇之地摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，70%的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。
服务承诺言过其实
“出了问题，找不到人，也不知道向谁投诉，戴尔承诺的‘24小时响应，工作日上门服务’完全是一纸空文。”耗时两个多月虽然拿到了退款，一位戴尔消费者认为戴尔的服务承诺言过其实。
戴尔是一家把“顾客满意”挂在嘴边的企业，其直销模式也是打着消除了中间环节成本而为顾客提供了最高性价比的产品，可以按照顾客的个性需求来配置产品，可以让顾客安坐家中，享受上门服务等等。但这一切服务的价值首先是通过人，通过自己的员工来传达给顾客的，而不是所谓的“直销模式”。
戴尔为不同客户设置了不同的报价。在电话定购的时候，以个人用户和企业用户的名义，会得到不同的报价；不同的营业员也可能给你不同的价格，也让中国的消费者产生不信任感和疑惑。
许多消费者反映说，他们打戴尔的800销售电话一般是冲着戴尔的低报价而去的，但是，它们发现经常不能顺利买到戴尔广告单报价的产品，一些800电话销售人员会建议他们选取广告配置外的配件选装PC，然而，当他们按照建议来选配整机时才发现，一开始感受到的戴尔价格诱惑力已没有了。之所以出现这种情况，是因为戴尔发布广告产品价格有一个策略，先以低配置来突出低价格，然后在具体销售时再通过建议方式提高用户配置要求来赚取换装配件利润。
在戴尔公司网站，有这样一段内容，“戴尔素以获奖产品和杰出服务享誉全球。我们的直销模式可以准确预期、理解和关注您的独特需求，并为您提供可以最大限度实现 IT 投资回报的定制解决方案。戴尔对客户满意度全身心的奉献，意味着您可以放心地将戴尔作为值得依靠的单一联络点，从而获得快速响应的可靠的高质量服务。”
具体方面，戴尔除了向用户提供免费的800电话外，还推出了“金牌”电话服务，就是专门派工程师解决重要客户比较复杂的服务器操作或应用问题。
实际上，戴尔在中国的直销服务屡遭投诉，“毁单”事件也频繁发生。
“8月22日，我才收到戴尔公司的退款。今后，我再也不会未见货先付款了。”2005年8月27日，经过一个多月的等待拿到戴尔电脑退款的湖南省长沙市消费者黄先生如是发牢骚。
事情要从7月1日说起。这一天，黄纪林委托湖南长沙某公司通过电话与戴尔公司销售代表李小姐取得联系，要求购买一台型号为4700的戴尔电脑，并汇去了6999元购机款。戴尔公司销售代表李小姐承诺在7个工作日内送货上门。过了两个星期，黄纪林没有收到电脑。
是不是戴尔公司没收到汇款？黄纪林致电李小姐及该公司售后服务部门，对方解释说因部分配件价格上升，没能及时下单，正给主管领导报告。“后来我又与戴尔公司多次电话联系，仍无结果。”7月20日，戴尔公司提出退款，黄先生接受了这一方案。一个多月过后，退款才到。
2003年6月曝出的戴尔与上海智启计算机科技有限公司之间的纠纷也曾轰动一时。2003年5月7日，上海智启向戴尔购买53台PC，并按报价向对方汇去了全部货款30.2万元。随后上海智启从戴尔收到一份正式传真，称戴尔报价系统出现了重大漏洞错误。同时，戴尔单方面提出一项决定，让上海智启选择：一是取消原订单并收回已付货款；二是接受经更正的报价单并支付相应的货款。而戴尔更正后的订单总报价为110.07万元，比30.2万元高出了好几倍。当时，这一事件受到媒体的广泛关注，戴尔备受指责。
泯灭人性的文化
2004年底，戴尔公司中国总部员工郑杰在加班时突然倒地，50多天后因胃癌死亡。郑杰家属与戴尔公司在赔偿问题上发生争议，家属认为郑杰是“过劳死”，应属工伤；戴尔公司则态度强硬，断然拒绝。让人感觉到戴尔的残酷无情。
戴尔逆势而为，奉行绝对的“以销售额为本”的强势掠夺性文化。众所周知，戴尔的宗旨只有一个：利润！戴尔衡量员工的标准只有一个：订单！然后为此建议起一个高度严密的流水线运营流程，各种高精度的计算将所有利润扩大到最大。
近年戴尔高管频频换将的背后，是戴尔对于经营业绩按照定量考核的冰冷的制度，现代经济和资本的冷血在戴尔的文化中扎根甚深，任何人才、战略、策略，如果不能够在短短的数月产生成效，唯一下场就是走人或者降职。
戴尔公司首席执行官凯文・罗林斯曾经说过：“我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”
超大压力的企业文化带来企业员工超高的流失率，而戴尔并不培训自己的销售和客服人员，他们一向只用高薪从别的公司挖，这在业界相当有名。
戴尔从没有放弃业绩导向式的“赢”文化，尽管有人认为这导致相当高的员工流失率，也受到业界指责。一般来说，戴尔的销售人员可以得到很好的年薪以及职位提升，从40万到100万元不等。但是，如果销售人员拿到百万年薪，按照规律，则年销售任务需要达到五六千万元左右。如此高的要求，让戴尔不少销售人员在做完一笔大单后就跳槽。
于是，成千上万的人，抱着到戴尔赚钱的远大目标汇聚一起，投入到轰轰烈烈的电话直销业务中来――没有对企业的忠诚感，谁会善待企业的客户？没有受过良好训练的职员，哪来周到规范的服务？大家都在赚钱，谁来理会消费者的抱怨？
众所周知，戴尔直销模式的逻辑基础是“消弭不必要的步骤”。戴尔以此步步为营，从而带来一个成功的经：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人。
在美国的戴尔公司，大部分员工都拥有公司的股份。而在中国，这个前提并不具备。更重要的是，戴尔在中国所推行的更为极端化的“结果导向”，他们把中国庞大的市场视为掠夺的大蛋糕，而不是扎根中国，一同分享中国经济的高速成长。
中国有句古话：欲霸天下者，必隆贤敬士。而现代管理理论也认为，在一条完整的“服务价值链”中，员工满意度与忠诚度是将服务价值转化为顾客满意度与忠诚度，并进而实现利润及增长的第一个环节。在今天这个信息时代，戴尔仍遵循工业时代逻辑建立的人力资源政策，把人看作机器的做法是否为自己预埋了一枚定时炸弹？严重的是，这个炸弹的引线正在被点燃。
