在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛――这个孤独的舞者身上。
美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。
其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！
英国《金融时报》十年前曾预言――21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。
客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！
市场分析篇－－沃尔玛海外狂飙
前言
经历十载艰辛的海外之旅，沃尔玛终于迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。最新数字表明，其去年在海外新增店面达107间，现在旗下有１１７０家分店分布在全球９个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。
而颇令人欣慰的是，在全球经济灰暗的环境中，沃尔玛去年海外市场的营业利润却飙升了３１．１％，达１４．５８亿美元，在前一年，这个数字是１１．２亿美元。目前，沃尔玛是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。
沃尔玛如此蓄力外拓，在于它根本没有其他选择。投资者对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。分析家指出公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续４至８年。其首席财政官曼塞尔称在此之后“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，质量最大化。
与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其有超过8800多个连锁店），这是沃尔玛必须打醒十二分精神警惕的。很显见的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。
沃尔玛海外之旅也非一帆风顺，其艰难的德国之旅可见一斑。上个世纪９０年代它犯的错误在于把它的文化全盘照搬“出口”海外，而不是去适应当地市场。当它进军印尼的时候，它把整个整个的货舱用驳船直接从美国运过去。在它最头疼的德国，沃尔玛无论对于像Ａｌｄｉ这样的竞争对手的顽强，还是供应商的古板、贸易协会的强大都没有做好准备。它对德国消费者的特点也一无所知，德国主妇们对价格的关心远远多于大包小包的采购乐趣。而德国的雇员喜欢躲在厕所里逃避沃尔玛的晨操。
德国的噩梦也是一笔财富，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略。如在１９９９年收购英国的ＡＳＤＡ连锁店时，沃尔玛放手让英国本土的管理层对公司进行经营，并把先进的库存商品跟踪系统移植到ＡＳＤＡ上，将其归到全球采购计划下，这令ＡＳＤＡ的商品得以比当地同行便宜许多。事实上曼塞尔现在的首要任务只是推行沃尔玛一些核心的经营理念，如“每日低价”等，具体的物流和操作问题则留待当地员工自由发挥。
如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拨得头筹，而沃尔玛今年初深圳嘉里店的开业，则拉开了新年反攻的序幕。
竞争仍在继续，它无处不在。
个案
沃尔玛南中国狂奔
较之飞扬跋扈的家乐福，沃尔玛一直悄悄迂回于中国的海岸线，有人说，它在熟悉环境和等待WTO。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止。
猛踩开店战车
1月10日，深圳嘉里中心锣鼓喧天，沃尔玛中国首家社区店开业迎人。
在过去一年时间里，这位全球零售业老大没有在他踏足中国的发祥地广东插上一杆新店的旗帜，但今年新春伊始，就不事宣扬地把在美国已尝试多年的“社区店”概念带到了中国。对于这家沃尔玛在中国开出的面积不足3000平米的第１９家分店，一个未经证实的行内说法是，开张首日便有３４．７万元的惊人进帐，此后日均销售保持在１５－２０万元区间。
沃尔玛进军社区便利店是一个新的信号！它标志着沃尔玛多业态共同并举，开始入世后在国内新一轮的扩张。大型超市卖场与会员店为“纲”，小而繁星遍布的社区店为“目”――沃尔玛中国负责人表示，“多”可以弥补“小”的缺陷，而且只有“ 小”才会更灵活。
与此同时，沃尔玛去年在中国一口气新开了8家分店，这相当于它在进入中国前5年里所开店数总和。而在去年年尾，沃尔玛已开始猛踩开店战车的油门！去年11月，沃尔玛与北京中山伟业投资有限公司签下一纸租赁合作协议，标志着全球零售业老大正式踏足京城热土，“首发式”选在石景山。而此前已有消息称，沃尔玛津门第一分店的店址已确定，这家经营面积达2万平方米的分店预计今年秋天将落成。另外，沃尔玛对上海一直“贼心不死”，其身影已开始在上海杨浦一带徘徊。看来，其整军待发进驻上海的日子已指日可待。
而研究沃尔玛店址的分布，我们现在可以清晰的发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛全国发展战略已经展开。
灵活变身
另外，沃尔玛在中国的变身，也让人看到了乐于遵纪守法的美国公司相当灵活的一面。
这几年，沃尔玛除了在深圳培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜(国外沃尔玛店没有专柜)，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也开始出现账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也开始从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店的转变。
从当年那个甫一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜说，作为沃尔玛在中国的首家会员店（1996年开），深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与其同时，它不断的调查和迎合会员的需要，如食品饮料的包装就先后经历了大包装到小包装，单包装到多包装的的变化。而前年底，深圳山姆店还出人意料的将第二层原办公面积改建成非常庞大的家居装饰中心。杜经理解释说，增设双层、加开家居中心，都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
与此同时，沃尔玛在开店策略上，也体现了灵活有度与坚持原则的统一。可以说，沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，以一副遵纪守法的形象出现在中国政府面前。另一方面，它不愿冒贸然开拓陌生市场的风险，毕竟中国太大了，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。它社区店的出现，也是一种有益的尝试。
全球采购落户深圳
另外，中国庞大的商品资源是沃尔玛不愿放弃的一块肥肉。今年2月起，沃尔玛深圳采购中心正式投入运营。此前，其所有的采购外包将全面停止。
据沃尔玛（中国）公司事务副总裁李成杰透露，2000年，沃尔玛以直接和间接方式从中国采购的产品总额超过100亿美元，其中80％来自广东省。这些产品出口国外，供应到全球沃尔玛连锁店销售。李说，沃尔玛全球的销售额以每年200亿美元的速度增长；而在中国的采购也以每年20％的速度在递增。在未来扩展的计划中，沃尔玛将继续从中国采购产品，预期采购额将大幅度提高。为此，沃尔玛决定把全球采购总部从香港搬至广东。
李分析说，此前，沃尔玛全球采购总部设在香港，并在台北、深圳、汉城、新加坡设了四个办事处，但是现在，格局大变。去年底，沃尔玛全球采购总部从香港迁到深圳。至此，沃尔玛将以深圳为基地，再向世界延伸２０个采购据点。而今年2月1日以后，沃尔玛将停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品将全部交给深圳这个全球采购总部及其所属的采购网络负责。如果说当初沃尔玛将采购总部设在香港，不过是以亚洲作为全球采购试点的话，当采购总部迁至深圳后，沃尔玛的全球采购将以深圳为核心，在全球真正展开。
在以中国深圳为根据地展开庞大而猛烈的战略计划的背后，实际是沃尔玛正在进行的改革。在美国以外，沃尔玛遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的供应商；在中国，沃尔玛最大的竞争优势――物流业无法在中国落地，而沃尔玛多年本土采购经验，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的采购方式。
是到了该把中介组织的利润归于自己的时候了！这是沃尔玛此刻最真实的想法。
沃尔玛在中国的开拓步伐
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；
1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。
2001年 沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
策略对比篇－－沃尔玛VS凯马特:2001年不同命运
两大巨头在2001的不同命运（前言）
这是怎样一番惊险的博弈，我们已不得而知。我们只知道，呈现在我们面前的是――全球两大零售巨头在2001年完全不同的际遇。
2001年，“穷人店”沃尔玛全球猛捞，一跃至全球500强的颠峰，从而创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡不振的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能辛苦支撑熬到新年。在去年年尾，凯马特以破产黯然退场。
数字显示，截止到2002年1月31日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2177.99亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。
在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特股票在纽约证交所下跌６０．３４％
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