宝洁阵痛

    尽管宝洁作为中国营销“教父”的光环正在褪色，但是激爽品牌退市、从5月份持续至今天的大幅度调整分销商，宝洁中国在今年上半年发生的两件大事，仍然引起市场高度关注。
    作为一个经营了三年，有着大手笔投入，并占据了一定市场份额的沐浴露、香皂品牌，激爽为何毅然退市？宝洁对于中国的分销渠道的整合已经持续了6年之久，在今年迅速而果敢地砍掉不愿意专营宝洁产品的分销商，又是何原因？
激爽为何退市
    7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，宝洁公司将其解释为公司集中精力于做大品牌，如飘柔、玉兰油、舒肤佳，从而放弃激爽。市场人士则普遍认为是因为激爽自上市以来其销量一直不佳，投入与产出不成正比。
    激爽上市前，宝洁在中国市场拥有玉兰油、舒肤佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是宝洁在中国市场已有的沐浴露、香皂的一个补充。三年下来，激爽每年有上亿的广告投入，但销量却并不十分乐观。
    尽管激爽的销售并未达到宝洁的期望值，但是，仅就沐浴露与香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就进入市场前十名。
    问题就在于宝洁旗下众多品牌的比较效应。中国日用化学工业信息中心行业研究顾问张晓冬表示：“如果单纯说是由于销量不佳，有些牵强。但与玉兰油相比，其成长性却难以令人满意。而且，成本也是另外一个因素。”
    而玉兰油品牌主力在做化妆品、护肤品，玉兰油做沐浴露、香皂只是顺势延伸而为，在业绩上就远远好过专业做沐浴露、香皂的激爽。两相比较，宝洁决定采用另外一个中国的大品牌飘柔来做延伸，飘柔在国内洗发水市场占据了30%以上的市场份额，从而激爽被替代。
    除了品牌扩张与延伸的最优化选择而淘汰激爽之外，泛德营销咨询有限公司董事长李海龙认为，激爽的退市直接归因于其品牌定位的变形与失败。
    激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局――舒肤佳占据了洁净、除菌的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活力、提神。而这一定位是针对每天忙碌、疲惫的上班一族，但是这种活力、提神的定位有一定的目标消费群，但是消费者并不能通过使用产品后达到这一效果，过度宣传降低了消费者的满意度。
全球战略与中国战略
    尽管有多种理由来诠释激爽的退市，但是，更值得注意的是，激爽退市中所折射的宝洁对于全球战略与中国战略不同的重新认识。
    尽管与宝洁全球约300个品牌相比，宝洁在中国市场只有约十个品牌。宝洁在中国市场的发展速度就取决于两个方面：一是宝洁旗下的其它国际品牌不断的向中国扩张，二是宝洁中国市场现有品牌的横向、纵向扩展。
    由于宝洁众多产品的关联度、品牌的联想度很大，宝洁在日化行业做品牌延伸的空间很大，激爽坚决退出，表明宝洁意在中国放弃不断推出新品牌，占领细分市场的决策，并坚决贯彻雷富礼(A.G.Lafley)的大品牌战略。
    2000年，在宝洁日益老化的评价声中，雷富礼就任宝洁集团董事长兼CEO，上任后不久，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。宝洁2003至2004财年，利润总额达到64.8亿美元，利润规模达到宝洁集团近50年来最高水平。
    全球范围内的成功也影响到宝洁中国市场。于是2002年6月，创立于1957年的激爽推向中国市场。激爽在中国市场的横向扩张显然是贯彻雷富礼大品牌策略，但是，全球大品牌并不一定等价于中国市场大品牌。
    尽管全球化的大品牌更加利于宝洁的全球的战略，但是激爽对于中国市场而言，就是一个新品牌，而在中国市场执行大品牌战略，还必须依靠在中国已经成熟的大品牌，飘柔就是一个最好的选择。
强力实施分销商转型
    更坚决的改革是，宝洁自今年5月以来持续不断的大幅度调整其分销商的动作。
    今年5月，宝洁终止了与其在山东地区最大的分销商潍坊百货集团的合作。潍坊百货集团在2004年分销宝洁产品的销售额接近3个亿，一度进入宝洁分销商的前五名。在不到两个月的时间里，宝洁先后将山东八个地区的分销商全部换掉。而调整的结果是，宝洁在山东的销售短期内下降了50%以上。
很多宝洁的分销商被清退，主要是国为他们不同意宝洁提出的“放弃其他品牌，专做宝洁产品”。
    宝洁在这个时刻如此激烈地调整分销商源自于其实施6年的“宝洁2005分销商计划”必须有一个明确的了断。而大规模强力的分销商更换实在是其一直持续的分销商转型计划不得已的推倒重来之举。
    早在1999年，宝洁就提出将分销商转变为宝洁产品的物流服务提供商。很显然，对于中国广大的拿钱从厂家买产品，在一定区域销售产品的传统经销商而言，这是相当超前的理念。而且宝洁对于分销商定位的另一个核心是：广告、推广与促销由宝洁来做，分销商只需要专注于提供优质的物流服务。
    在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。
    但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不成功。
    尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的“清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
    而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快，有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。
    目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、资金平台。
    宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明，但宝洁对分销商超前的定位与决绝的改造态度亦值得深思。

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