TCL为技术战略安“芯”

 

李东生　　photo

　　独家对话李东生：TCL的道路与华为、MOTO不一样
　　直面中国制造最大内殇：TCL为技术战略安“芯”

　　本报记者　康健　柳剑能
　　广东惠州报道

　　“科研有险阻，苦战能过关”，不知这个带着“学好数理化，走遍天下都不怕”年代话语痕迹的警句是不是学技术出身的李东生在求学时代牢记在心的苦训，在6月29日召开的TCL首届技术创新大会上，李用它来激发台下几千研发大军十年磨剑的钻研斗志。
　　TCL此次创新大会“实质性举措”主要有四：成立集团层面的技术创新委员会，全面统筹协调集团创新管理工作；出资两百万元人民币重奖为“基于ADI通信套片和TTPCOM通信协议的GSM移动终端产品”及“彩电快速生产的工艺技术和产品设计技术”两个科技项目做出贡献的科技人员；聘请十位院士及二十多位国内资深专家出任高级技术顾问；宣布未来研发投入将由目前占销售收入3％－5％提高到7％－10％，研发队伍要在现有的规模上再翻几番。
　　但李东生用意显然并非止于此。在他看来，过往TCL和中国很多其他企业的核心能力更多体现在效率、速度、成本控制以及对中国市场和渠道把握方面。但是在国际化经营和技术创新方面，TCL的核心能力要比国外竞争对手有比较大差距。在经济全球化的年代，特别是加入WTO后，这些优势不足于引导TCL制胜。通过技术创新，提升产品技术上的差异化优势，成为TCL舍此无他的生存之道。
　　移动通讯的骄人业绩使李东生更坚信这点，仅仅是在工业设计方面把宝石概念引入到产品中就使TCL获益非浅，甚至使国际大厂商纷纷效法。而中国DVD行业几乎被屏蔽在国外市场的惨痛，则使李东生感受到国外企业在专利技术方面的无形杀气。手机会不会步DVD后尘被封杀便是他的心腹之患。
　　过往三五十年全球经济、特别是亚洲经济的发展轨迹清晰地在李东生脑海中展现。他看到日本企业的崛起，最初更多的是在应用技术方面崛起。开始在美国、欧洲获得大量的专利授权，然后慢慢开发自己的专利，到二十世纪七八十年代，日本已经脱离美国在很多领域拥有自己的专利技术和知识产权，平等和美国对话。1990年代基本取代了美国，在消费电子行业、通讯产业和相关的应用电子产业，日本企业在专利上占主导地位。接着是韩国，比日本们迟了20年。1970年代末1980年代才开始建立专利技术能力。1990年代到现在，应用电子行业所有新技术领域，没有韩国企业参与是不可能的。三星在半导体方面的突破和LG在LCD显示技术的突破让李东生印象深刻。
　　在李东生看来，中国企业不走技术创新之路，与电子产业大国无缘。而中国企业在这方面没有捷径可以走。因此李东生以“科研有险阻，苦战能过关”为口号，誓师惠州，力图结束TCL乃至中国企业在核心技术方面缺失的“无芯”时代。
　　1998建立了省级技术工程中心是TCL技术创新体系的基础，现在TCL已经拥有4个研发总部、15个研发中心和1200名研发人员。组成了以技术中心为核心、分级管理、重心向下的复合式三层研发体系。TCL宣称，2003年全集团研发了110项新产品，其中国际先进水平的有三项，国内领先43项，新产品产值率达98％。
　　李东生不满足于此，建立委员会、借用外脑、引进人才、增加投入、奖励骨干并非他技术创新的全部，他声称，“TCL不但要重组并购研发实力强大的企业，承接转化他们的先进技术，同时跟踪先进技术的发展，在适当的时机购买某一方面技术特长的企业，从而实现底层技术的突破。”
　　在这个技术誓师的时刻，李东生接受了本报记者的独家专访。
　　《21世纪》：作为中国跨国公司的先行者，中兴通讯2003年是25亿的研发费用，华为是34亿，TCL的2003年研发费用是多少？
　　李东生：数字记得不是很清楚，我们研发投入的比例没有那么高，产品性质不一样，我们大概（占销售收入）3－5％。
　　《21世纪》：你写的《创新与变革》的书里面提到了电脑、通讯和消费电子3C的整合，TCL和阿尔卡特和汤姆逊成立了独立的合资公司，尽管都是TCL控股，怎么把各自的技术优势整合在一起？
　　李东生：企业体制的形成有他历史的原因，各个不同法人实体整合上有一定的有障碍，但是可以协调好。从结构上是独立实体，但是我们都是共同的股东，在相关资源的整合我们能够起到主导作用。另外这种协调是互利，不是有利于某一方面的。在这种整合交流当中，各自能得到支持和帮助。具体操作方面，集团可能未来更多通过工业研究院，和项目协调小组两个层次进行。工业研究院我们会发展一些前导性的技术，进行一些技术的开发、引进和二次开发的整合，另外协调产业的一些互相渗透的项目，进行知识产权的升级和管理。研究院是跨产业部门的机构，经费的来源是在所服务产业的营销收入提取一个比例。
　　《21世纪》：从中兴和华为的情况来看―――我们和中兴总裁侯为贵研讨过，他说中兴的核心竞争力是制造和研发成本比较低―――中兴海外只有四五十个研发人员，研发体系主要在国内，TCL与阿尔卡特、汤姆逊合资以后，他们的研发人员主要在国外，研发成本如何控制？
　　李东生：这两个企业的业务结构有点不同，阿尔卡特和TCL－汤姆逊是整合进来的，历史上就带着这方面原因。另外从功能来说，我们需要更多的在国外的设计人员，因为这两个项目更多的是成品的应用技术的开发和设计，针对如北美、欧洲这样的市场，我们需要更加贴近市场，进行开发。华为是做系统设备的，他们的产品有一个固定的标准，它的客户是有限的，就是全球主要国家和地区的电信运营商。我们面对千千万万的消费者，消费者的喜好是不一样的。很难想象在中国开发一个产品，在欧洲和美国完全适合，所以针对目标市场，应用开发贴近市场效果更好。
　　对于这两个公司的研发，我们会有一个调整，但会在欧洲和北美保持比较强的产品设计机构，这也是为了保证在应对未来在这两个主要市场，在成品技术开发和推广方面形成优势。
　　《21世纪》：产品是否当地制造？李东生：我们也在当地也有生产。在波兰我们有一个工厂，制造彩电的。在墨西哥有一个工厂。针对欧洲和北美，手机在墨西哥有一个工厂。手机在欧洲有一个简单的二次装备工厂，主要为不同的客户提供定身的、附加的功能，做技术的调整和包装。规模都比较小。因为手机体积小，运输成本比较低，另外手机属于IDA（全球信息技术产品协议）的产品，国外还没有对中国进行反倾销，如果要动这块，影响是非常大。如果对中国反倾销，中国也有充分的理由回应，国外的IDA产品是免税的，多一层保护。手机我们不着急在国外建立太大的基地―――彩电不一样。在欧盟和美国都有基地。
　　《21世纪》：吴士宏到TCL，曾操作机顶盒项目，到目前业界都觉得不是一个错误的方向，只是时间错了，因为数字电视时代还没有来。你现在怎么看，TCL这块何去何从？
　　李东生：这块我们还在继续推进，（外界）说机顶盒撤了这个说法不是很准确。我们企业不管是以往还是现在、未来，战略都是公司的整体战略，而不是个人的战略。那时候做这个项目，公司定下了方向，整个3C方向一直没有放弃。这个小组一直持续在运作，包括人员没有太大的变化。当时做的比较大的调整是退出网络服务这块。
　　《21世纪》：终端消费电子产品要提高竞争力，上游的四种能力很重要：第一，液晶显示屏；第二比如芯片；第三是软件，比如说手机的软件；第四是产品的设计能力，TCL下一步如何向上游渗透？
　　李东生：我们正在往这几个方向努力，手机芯片这块，新组建了部品事业本部，胡秋生副总裁兼任总裁，推动这个项目。最近我们陆续会宣布在显示器件方面取得的突破。芯片一直有比较小的设计公司，芯片制造的投资非常大，我们积极在研究以什么方式能够和和芯片制造商建立更加稳固的战略联盟。大的液晶显示屏，5代、6带的显示屏，投资也是很大的。我们的策略是和他们建立战略联盟，同时建立下游的开发，如驱动电路的开发等。研究这种可能性。另外小的显示器如手机，这块也是很复杂的技术。显示屏本身之外，驱动电路也有相当的挑战。所以我们会往前多走几步。现在我们没有能力马上投资显示屏，我们能够做驱动电路，能够做外围的开发。
　　至于成品的工业设计，相关的应用软件设计，相关各个事业部自身承担，工业设计的部门，这些我们一直都在做。每年一度的大学生工业设计比赛我们已经开展4年了，软件的能力也很重要，无论是手机还是电脑。电脑可能标准的东西多一点。未来的数字电视，整机技术和相关的软件技术配合得很紧。应用软件技术由各个事业本部研发。如电视事业本部和手机都有独立的软件研究所，开发软件。软件工程师在我们相关产品部门的比例快速上升。这也是顺应技术发展趋势的要求。越来越多的技术可以通过软件的形式突破，而不一定在硬件上发生太大的变化。
　　《21世纪》：我们通过研究，感觉TCL的未来和摩托罗拉的未来很相似。原因在于，2004年摩托罗拉研发投入35亿美元，大部分用在智能家庭的相关产品，包括有线电视、数字终端、机顶盒。在既有的手机通讯领域，加入了家庭娱乐这块，试图变成24小时全天候为个人用户提供信息和娱乐的公司。我们看到TCL原来做家用信息、娱乐，现在做手机移动通讯领域，似乎是殊途同归，接下来，你们有没有给未来的描述一个形象？
　　李东生：我们公司和摩托罗拉有相同的地方，但也有不同。我们是综合性电子信息企业，摩托罗拉更多的是关注在通讯方面。他们开始向智能家庭方向转变，涉及到数字的家庭应用，包括电视。我关注到这方面，但是具体情况目前还不是很清楚。但是TCL和他的情况有点不一样。我们已经在终端产品里面有自己的积累，但是在技术的纵深度比不上国外这样的公司。他们有自己的芯片公司，有长时间的技术专利积累，掌握移动通讯的核心技术。对我们来讲，目前的阶段，未来五年，我们希望在产品的应用技术基础核心上面能够取得突破。包括3C整合。前端在芯片。我估计我们目前还达不到。我们会比较集中在应用技术的开发和在应用技术方面积累技术专利和知识产权，特别要发挥我们企业的特点。我们更加贴近市场，贴近消费者，我们在相关产业已经有一定地位。（希望）对相关产业进行整合，对相关应用技术的开发，能够作出自己的特点。在这个领域有收获。
　　记者：创新大会来了很多专家，聘请这么多院士，公司给他们的待遇怎样？他们对企业什么样的责任和义务？公司如何切实用好这些资源，之前公司有无实质合作的案例，特别是成果转化方面？TCL有没有打算引进院士，来到深圳或者惠州落地，合作开发科研。
　　李东生：我们这些专家都是和这个产业有紧密联系的专家学者。每一个专家的相关产业合作程度不一样，条件不一样，在我们相关产业部门，合作主要存在于几个方面：一是前方技术公司的合作，和英特尔、TI等在芯片方面、和微软在软件方面进行战略合作，有联合实验室；二是我们和相关科研所、院校有一些合作，比如西北工业大学。对于院士、专家来TCL来工作，我们当然希望。现在问题在我们这里，TCL科研这个平台还不够大。我们希望在很短的时间，把平台打造得更大，基础更牢，这样能够吸引到专家、甚至院士级的专家到我们这里。因为从国外科技创新为主要竞争力的成功的大企业来看，通常有大量的国家级的院士加盟。
　　（对话根据录音整理，未经本人审阅，部分内容有删节。）


　　TCL技术创新体系一瞥

　　TCL集团多媒体电子事业本部研发中心总经理罗秋林和该事业部总裁史万文分别向记者介绍了TCL技术创新的项目管理方法、三层组织结构和激励措施。
　　TCL根据产品市场，设了一个核心团队，团队有一个领导者，这个领导者要把项目管理从产品概念形成到市场推广的初期，产、研、销打通，研发过程、采购过程、生产、销售过程的前期都要打通，才能形成合力。项目管理不是局限在研发系统。在研发系统内部还有项目组，协调硬件、软件、外观设计等，由各个产品部门去运作。实行项目经理制。
　　研发机构实行三层管理：第一层是基础的项目管理；如做LCD与PDP这些驱动，另外新型材料的应用（如用新材料，提高产品安全性能，降低成本），TCL作为基础研发项目来操作；第二层是研发体系中共用的资源平台，如LCD、背投、DVD等产品的研发需要公用的软件平台、工业设计平台、结构平台、美工平台，类似这样的平台资源，各部门用一样的平台，如果每个产品类别都去设计这样的部门，人力资源没法承受；最后一层是产品设计所，是硬件的、最终产品的（包括样机）在这些所里，在公用的资源平台上，设置一个产品项目的负责人，从产品的规划、定义、到研发、采购、生产、销售到产品质量控制，保证成为一个整体。还有一个技术“领头羊”
　　――技术经理，统领、整合美工工艺设计、结构、硬件软件等。这三层结构管理，互相配合才能出一个产品在TCL，对于研发人员的激励有几个方面：一.研发人员工资体系单列，和经管人员、制造人员工资体系单列。公司对他们期权、股权奖励相对偏优。特别是专家级的，工资体系优待；二.在项目管理方面设置一些考核指标，对于项目进度、任务完成率严格考核，此外对于设计品质严格考核，另外对产品创意进行考核，包括外观，每半年营销人员对后台部门设计的产品外观和产品的某项功能打分。三，每年重点地对创新项目进行考核、奖励。