全方位品牌管理

全方位品牌管理目前,每位品牌经理身处的环境都在变化,他们面对的挑战也越来越多。从许多方面看,传统品牌似乎都受到了严峻的威胁:创建和维持一个品牌的成本不断提高:与此同时顾客对品牌的忠诚及追随度却在不断下降;零售商通过自有商标和厂家竞争,一些专卖店甚至创造了他们自身的商店品牌,试图在某些领域建立自己的地位。一些观察家甚至预言产品品牌即将消失。
我们不相信品牌会消失。但是,我们认为什么是品牌,以及如何最佳管理品牌的概念确实正在转变。创建一个强大的品牌比以往任何时候都困难,但同时它的发展潜力却可能更高。之所以困难,是因为创建品牌的传统技巧,例如广告,已变得越来越无效,但却越来越昂贵。之所以潜力更高,是因为那些能够运用创新策略建立品牌的公司,将来所得到的回报会更高。而那些不能创新的公司则会被逐渐淘汰出局。
优秀的公司认识到,品牌远不是产品上的一个名称。成功的品牌事实上包括整个业务流程,从原材料的选择到最终的顾客服务。而顾客购买的也正是这整个流程,而不仅是单项产品。如果品牌是整个业务流程的话,品牌管理就变得相当重要,只交给市场营销部门显得远远不够。它涉及到各个功能步骤,需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动。这是公司整体商业战略的核心。因此,我们称之为全方位品牌管理。
增加投资,集中力量
新风格的品牌一般有三种形式。第一种,品牌不仅包括实际产品,还延伸到了支持产品的基础。无论是高档品牌,如林治(Lexus)和Infiniti,还是中档品牌,例如通用电气的产品,都大力投资于信息系统,用以支持对顾客的服务,并用这方面能力作为增强其核心产品营销的手段。
第二种情况,公司成功地发展了具有概括性的伞型品牌,例如,吉列(Gillette)或李维斯(Levis)。在品牌伞下,它们包括了许多相关产品,为不同的品牌管理手段,比如材料革新、营销手段、零售商的促销行动等等提供互动的杠杆作用。
第三种,整个零售系统本身就是品牌。拿Body Shop商店来说,产品的来源(纯天然成分)、开发(无动物试验)和销售(独特的Body Shop专卖店)的方式对于公司的营销形象,和实际产品本身一样重要。
无论哪种形式,全方位品牌管理必须具备两个基本点。一是要增加投资的数量和种类,以支持一个成功的品牌。仅仅增加广告预算远远不够。公司还必须投资去发展多种能力,比如,掌握顾客态度细微变化的调查能力,生产和后勤网络的有机结合能力,优化库存成本的信息处理能力,能加速新产品投入市场的产品开发能力等等。但是,全方位品牌经理必须认识到,这些投资仅仅是参加这个游戏的基本筹码。要成功,仅有投资还不够,还在于这些投资着重于何处。公司的这些投资必须集中在三个关键方面:
1、尽量发挥整个品牌组合的相辅相成的效应。
为了有效地发展上述能力,需要在不同品牌的不同层次和领域上做重大投资。为了最有效地利用资源,全方位品牌经理不应该仅着眼于单个品牌,而是要着眼于整体的品牌组合。
例如,法国化妆生产厂家莱雅(L Oreal)意识到不断增加研究和开发力量对于新的品牌环境中竞争至关重要。所以,在过去五年中,莱雅把其研究与开发经费增加了一倍。这项主要的投资激发了一项关键的创新:全新的抗衰老面霜。这是护肤品的一项重要创新,它能减缓皱纹产生与扩散。但是,莱雅之所以能承担研究与开发经费的巨额增加,是因为公司把这项开支分摊到其品牌组合中其他不同价格、不同定位的牌子上。抗衰老面霜是以蓝金(Lancome)的牌子推出的,继而转至Plenitude。这是一项极成功的创新,但它不是靠一个品牌能做到的。
整体品牌组合的关键是整体。把不相关的牌子凑在一起无济于事,只会导致管理费用提高,使业务流程变得支离破碎,并重复占用资源。要从两个方面衡量品牌组合的整体性:是否能配合公司的核心能力,以及是否有价值衍生的潜力。
不是所有品牌对提高品牌组合都有同样的价值。要决定每个品牌是否符合这两方面的要求,全方位品牌经理需要掌握大量的、传统品牌经理不需要掌握的综合商业知识。但这却是保证投资有最高回报的唯一途径。
2、透过创新来加强品牌组合
正如莱雅的例子所显示的,在目前越来越激烈的竞争环境里,创新品牌比以往任何时候都重要。其它的传统增长手法,例如进行商业兼并和提高利润都已有些落伍。因为顾客变得越来越成熟,同时也越来越难以吸引。小打小闹也帮不上什么大忙。
创新并不是指要创立新的品牌,因为创立新品牌花费太大。最有效的方法就是把现有的品牌做重新部署。这需要三个基本技巧:将品牌重新定位,把品牌组合扩张,以及进行改造。
譬如,SmithKline Beecham公司通过把Lucozade推向每一个注重健康的顾客,特别是运动员,从而重新定位了这项过去被认为是一种药品的产品。目前,Locozade是英国头号非可乐型饮料。联合利华(Unilever)扩展了原先是一种人造黄油的Flora品牌,使之成为包括一系列健康型食油和乳制品的伞型品牌。宝洁通过快速的产品开发实行技术突破,使其传统的Pert Shampoo牌洗发水转换成PertPlus二合一洗发调理香波。其他公司也有把洗发和护发功能二合一的技术,但宝洁是第一个把该种产品推至全球的。因此,宝洁公司可以把PertPlus定位成整个该类产品的创新品牌。
好的创新策略不仅可以带来丰厚的回报,更妙的是,它无须象创建新品牌那样费时费钱就可以实现。这其中的关键是要着重于加强对核心品牌的创新,并且尽量寻找机会,将创新的做法在品牌组合中加以利用。卓越的全方位品牌经理能在创新方面利用现有品牌的技术、信用和产品形象,做到事半功倍。
3、通过与顾客和销售渠道的紧密联系来支持品牌
顾客越来越希望与了解他们的需求、并能迅速做出反应的供应商建立并保持持续稳定的关系。要做到这一点,公司必须重新全盘考虑它能为顾客提供什么特殊产品、服务和价值。
譬如不久以前,日本电子游戏生产商任天堂发现自己所在行业已有走下坡的迹象:竞争者太多,市场容量日益饱合。因此,开拓新的门路以维持品牌在顾客中的地位,对任天堂就显得至关重要。任天堂的一个重要对策就是创办《Nintendo Power(威力任天堂)》。这份十五美元一年的杂志一个月可以收到四万封来信。另外一条专门咨询打游戏策略的900字头的热线每周能接到一万个电话。这样任天堂就在硬件、软件、教育、产品开发和服务上都加强了与顾客的来往。最重要的是,任天堂打开了顾客与新产品开发之间的直接通路,使其能较准确地(误差不超过10%)预测新产品的销售。如今,任天堂年销售额五十亿美元,是日本最赚钱的公司。
对许多商品而言,最重要的客户是零售商。为了抵御自有品牌的增长,品牌经理必须以非单纯让利的方式为零售商创造价值。譬如,一家办公用品公司通过与一个超市合作开发新的包装、供给、库存系统等,能比自有品牌创造出更多的利润。这家办公用品公司依靠在商业内部建立新关系的方式,巩固了其品牌特权和利润的增长。
处处做选择
全方位品牌经理的角色:在业务流程各环节上处处做选择。
因为品牌组合、客户细分、零售商都是在整个业务体系中进行管理的。所以全方面品牌经理的角色就必须是多功能的并且具有策略性的。事实上,全方面品牌经理涉及到重新设计怎样做生意。他们要专注的并不是对业务流程上每一环节做静态评价,而是刻意地通过新的合作关系、各部门之间的协调以及创新来重组新的业务流程。
这个建立在卓越的组织能力的基础上,更有策略意义的品牌概念,意味着在推出、维护和发展品牌上的风险有所增加。全方位品牌管理的关键因素:整体性的公司品牌组合,对现存品牌进行创新,加强与顾客的关系等等,都要求全方位品牌的管理者在业务流程的每个环节都做出选择,而不仅仅是市场营销和销售两点上。
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