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作者/李怡@System 2



上周MarketingWeek报道了一条小新闻,虽然被大多数营销人所忽略,在我们看来其实应该是个营销圈的小小里程碑事件。这条新闻的标题是《阿迪达斯:我们在数字营销领域进行了过度投放》。姑且称之为:“阿迪达斯的自白”(Adidas's confession)吧。


(本文的英文原文请点击此处 :“Adidas: We over-invested in digital advertising”


那这条新闻到底说了什么?


阿迪达斯的全球媒介总监 Simon Peel表示:过去这些年,阿迪过度投资了数字和效果(digital & performance)渠道,进而牺牲了品牌建设。文中还提供了异常精确的数字:77%的预算在效果,23%在品牌。“过度投资”这个词听上去好像不太严重。但你要知道,阿迪达斯每年在营销上的预算投放大概将近20亿欧元左右,就算只是错配20%,这也是30亿人民币买的教训。那所谓的「数字和效果渠道」到底是指啥呢?翻译一下,本质上,你可以理解为这是两条标准:


① 投资可以监测的  >>  不可以监测的

② 投资直接产生转化的  >>  不能直接产生转化的


也就是说,阿迪把大把的预算砸在了信息流、SEO/SEM、电商广告这样的渠道,这些渠道可监测,甚至能按CPA甚至CPS(购买)付费,ROI立竿见影。而传统的户外、电视、广播、报纸自然就相形见绌了。更有意思的是,文中提到,阿迪过去几年一直引用的是一种叫做“最后点击”的归因模型(Last Click attribution)。这种模型就把“务实主义”发挥到极致 —— 顾名思义,不管之前消费者看过点过多少其他品牌信息,这个模型会把转化的功劳全部归因于最购买前的后一次点击。看到这里你应该恍然大悟:



很明显,这违背了最基本的营销常识:效果转化并非无源之水,这个源头就是“品牌建设”。从任何消费者决策旅程或基本的漏斗模型中,我们都能看到,没有源头的认知与兴趣,就没有最终的转化与购买。引用一位数字广告资深从业者的数据:事实上,用户一般要经过20多个广告点击才能做出购买的行动。各种展示方式包括搜索,社交,邮件,异型广告或者电视广告。


Benedict Hayes


就如同农民种稻一样:收割稻子就是效果/转化;而播种、施肥、浇水,都是品牌活动。收稻子,当然开心。但你不可能不播种,只收稻子。难不成期待稻子从空气中长出来?所以,相信有个更大的疑问在你脑中呈现了:阿迪达斯真的就那么蠢?为什么那么不重视品牌?一个如此成熟的全球品牌,拥有完备的营销体系和上百亿的预算。。。他们怎么就会忽略这么重要的营销常识呢?其实对于大多数甲方而言:坚持做“品牌建设”,真的特别难。这里从三个方面展开讲讲:






理解之难:

品牌建设到底在建设什么?


品牌是一个模糊术语,其定义太多太杂,这导致大家其实容易鸡同鸭讲,更增加了相互沟通和推进的难度。考虑如下场景:


a . 老王开了家饭店,找设计师做了个logo,这是做品牌么?

b . 饭店开起来后,老王为了扩散,投了本地公众号,这是做品牌么?

c . 老王请亲朋好友来吃饭,然后口碑推荐更多人,这是品牌么?

d . 老王邀请到十大名厨加入公司,这是做品牌么?

e . 老王模仿海底捞,把服务做得远近闻名,这是做品牌么?


从企业价值的宏观的视角出发,这里的每个行为都是做品牌。但如果从不同职能的个体出发,各自就有各自的偏见。建立起立体的思维,永远不要一想到“做品牌”,就联想到苹果或耐克做的广告,或者写一句充满创意的slogan。做品牌究竟是做什么,我们答案是,做品牌就是构建品牌的深度和广度。所谓“心智显著性”,实际上也就是这两个维度的共同组合。


深度可以看做是一个纵轴,从最浅显的识别和记忆,到承诺和背书,再到情感价值、象征价值的层面,越往上扎的越深。而广度可以看做是横轴,任何品牌都应该关注自己如何更全面的覆盖自己的品类用户(category user)。上面的老王,可以看见他有的时候是在做深度,有的时候也是在做广度,这与他从事的事业和资源有直接关系。为了帮你更系统的理解这个立体定义,我们就以阿迪达斯的短期主义来做个反面教材:


① 过度投资数字和效果渠道,局限了品牌心智的广度覆盖。


虽然数字广告近几年爆炸式发展,但人们上班、下班,听音乐看电视的场景从来没有消失。如果过度追求投放roi高和数据监测,那更多的电视、户外、报纸、音频等渠道就容易被选择性忽视、拒绝。对于成熟品牌,这其实是画地为牢,自己限制了自己的品牌曝光和触达。

②高ROI的效果猛药,消耗了品牌心智的“深度”


为什么会存在ROI高的媒体呢?一是,因为总会存在漏斗底部的消费者,他们需求匹配、购买意愿高。比如,在搜索引擎主动搜索品牌名称的人群,所以SEO的ROI自然也高。二是,因为品牌为了保持住这样的ROI,就必然打折促销。当轻易的促销变成了常态,消费者就不会再以正常价格消费,也就成为了所谓的“价格敏感用户”。换句话说,严重削减了品牌溢价。对于大品牌,消费者原本一种仰视的心态也荡然无存。你可以想象得到,品牌建设的终极目的,毫无疑问应该是构建一个矩形,使得品牌在人们的心智中既广又深,有足够多的消费者对其有足够强的记忆和依赖。



回忆一下各种品牌资产排行榜,前几名的品牌如苹果、可口可乐、迪士尼、华为,莫不是在深度和广度上都做的很好,拥有真正强大的品牌资产。阿迪达斯也是如此成熟和巨大的全球品牌,现在你更加理解,它过去那么做对品牌资产造成了多大的损失。






执行之难:

品牌建设如何下手?


品牌建设的第二大难处在于:虽然我们知道品牌建设很重要,但什么时机进行怎样的品牌建设?没有准确的反馈,如何知道做的对不对呢?最不负责的回答是:看情况。但其实最负责的回答也是:看情况。看情况,其实是考验的是品牌操盘者的底层分析能力。有了分析能力,才有了执行的自信。通常来说,分析的起点在两个最基本面的问题:阶段和品类。


阶段,更多是从企业角度看决策时机,决定了企业负责人如何去做品牌投放决策、如何划分主次。一个刚上线的互联网产品,达成PMF的时间,就决定了品牌进行引流投放的重要性和时间。(后续的几篇会讲一个接触到的案例)一个快消品的研发初期,起个好名字可能就是品牌策略的重心,而定义品牌价值观可能就不是这个阶段该重点考虑的。


品类,决定了消费者的需求、决策模式、触媒习惯等共性,也决定了产品/解决方案的价值构成。以网红带货举个例子:带货的成功率本质上就是成交的可能性,而成交的可能性实际取决于消费者的感知价值 vs 实际价格:



一个美妆时尚网红,如果带货阿迪达斯新出的鞋子就非常容易。因为消费者的感知价值中,除了鞋子最基本的使用价值外,鞋子的设计价值、阿迪达斯这个品牌所带来的时尚优越感(品牌社交价值)能够迅速使得感知价值超越定价,就算卖1399,也很可能被一抢而空。



甚至如果这块鞋子是该品牌独有,比如椰子鞋,那么设计价值就与品牌价值融为一体,更加支撑品牌的感知价值和带货可能。但如果是带一款小众的护肤产品,那可能初创品牌所提供的感知价值就非常低。此时更加需要KOL个人的背书,来帮助提升消费者的感知价值。而且就算这样,这款产品也不能定的太贵,100多块钱比较合适。上面这样的基本分析,能帮助企业构建好自己产品价值的重心,也是企业去做好投放的第一步。


另外,执行之难,往往也与理解透彻与否有关。例如,该投效果还是该投品牌。阿迪达斯似乎告诉你,效果广告不宜投的太多,品牌应该重视起来。但我们真的要拘泥于概念么?本就不存在绝对的“效果”和“品牌”广告。比如,工作日的中午,小白领不知道该吃什么。如果在商场的电梯横幅上看到了一条广告“麦当劳豪华午市套餐”,这个时候你去不去吃?就算你不去吃,会不会有人因此去吃呢?虽然我们没法说具体转化是多少、这则投放起到多少的作用。


但品牌人员应该清楚的相信,对的人群、对的需求、对的信息,就是会产生对的结果。这样无法监测的品牌广告,其实能带来“效果”。



再比如,一个女生在微博上刷到雅诗兰黛小黑瓶的广告。左下角的购买按钮直连天猫,我们可以说它是一条数字 & 效果广告。然而,常识告诉我们99%的受众并不会点击,它起到的更多是一次告知、一次记忆强化的作用。看上去是转化为目的的效果投放,其实更多起到的是品牌的心智广度作用。


再极端一点分析,就算是做大促,如果平时控价严格、挑准时机节点形成稳定的心智,大品牌打五折也不会严重损失品牌溢价、造成过多敏感用户。今年雅诗兰黛在双十一预售第一,本身就是品牌影响力变现的结果。因此,我们认为:对用户心智、对品牌增长的客观规律,理解愈透彻,其实执行愈果决。






坚守之难:

内外部的多重困境


品牌建设的第三大难处,在于坚守。外部诱惑有很多:比如客观的渠道和媒体红利。15年的微博,16年的微信,17年的小红书,18年的抖音,19年的直播。所有的渠道红利在迅速崛起之初,都多多少少以“能带货”为骄傲自豪。


(这个词让人着迷)


以直播为例,当我们的客户在做直播时,往往都会赞叹其超高的ROI。最近就连汽车在直播上卖出几千万、上亿都已经不足为奇。试问哪个甲方不动心?危险往往出现在你收割完第一、二波,打算继续收割的那个贪心的时刻上。


再比如圈内不断兴起迭代的各类概念,17年是品效合一,18年是增长裂变,19年是私域流量,新名词崛起背后其实是对营销决策者注意力的吸引,爆红的术语总是在暗示我们可以“放短线钓大鱼”。更不用说,新老BAT巨头利用其强大的数据能力、包装能力、PR能力,将他们的一套方法论灌输给你。新媒体、新概念、新平台,想告诉你的东西太多,这些外部诱惑都能将你从什么“营销的常识”or“长期主义”上拉下马来。


企业内部的挑战更加严峻。品牌经理人的人性弱点:企业的目的是长期获取利润,而品牌负责人的任期可能决定了,他的利益是短期获取升职加薪。但更麻烦的不是经理人,个人的短视可以依靠强大的领导者来纠偏。而大企业整体的短视,往往会伴随着组织扩张,而必然发生。


在阿迪达斯的这次自白中,其实也提到了这个关键因素 —— “We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.” 翻译过来是“我们错误的短期主义是因为我们必须对股东利润负责”。


你看,企业的目标就是为股东创造价值(利润),但是股东的利润却会导致极端的短期主义,自上而下蔓延自整个公司。这个时候,我们不能完全说是领导者出了问题,而是制度/文化出了问题。这方面当然也有成功案例,比如国外的亚马逊,比如国内的阿里。


我在一篇报道里看到过阿里在企业文化层面的自我改革(阿里的有用和无用),印象深刻:当企业还没有成长为巨无霸时,领导人凭借个人远见,开始积极的带领全员“务虚”,专门请外部顾问来构建企业文化,纳入KPI考核,即使这与当时销售业绩的KPI相冲突。



结果是,我们前段时间就看到了他们最新的企业价值观,第一条赫然写着:客户第一、员工第二、股东第三。组织能力之强大,与此不无关系。端的务虚,某种程度上是极度的务实。可以说,把企业做大做强靠领导者的远见卓识,而让企业基业长青则可能要靠能容纳长期主义的制度和文化。


最后,你可以带走的观点


总结一下,本文希望从阿迪达斯的自白事件,给到更多品牌营销人一些启发:


  • 当你更深刻的理解商业规律,就更容易理解品牌更像是投资,而非成本。更不应该将其与“务虚”挂上钩子。

  • 理解建设品牌,实际上也分建设心智的广度和深度,其手段、目的皆不同。最好的品牌两点做的都很好。

  • 根据自身的品类规律、企业阶段去规划投资在品牌和转化上的预算,知道自己的品牌到底需要构建何种价值。

  • 企业中层学会拒绝诱惑、拒绝造词,企业高层懂得构建制度和文化,让企业基业长青。


思辨是不会停止的:关于短期 vs 长期,效果 vs 品牌,销售 vs 品牌,数字 vs 传统,带货 vs 创意等等观点的辩论持续已久,而且将继续持续下去,网上甚至有人整理了一个辩论对照表。


(图片来自Twitter @Martin Weigel)


我们的观点是:没有绝对,但 —— 有些事就是比别的事儿,更有挑战、更难看到结果、更反人性,更难做品牌自然是其中之一。幸而这条路上,你可以聪明的选择更合适的伙伴,选择更清晰的一面镜子,不用孤军奋战。当下的中国正面临着千百年未遇的新消费、新品牌机会,我们坚信未来会诞生中国自己的苹果、NIKE、迪士尼。请相信,坚持去做那些更难、更长期的事情,总会获得更好的回报。



参考:

1.Marketing Week《Adidas: We over-invested in digital advertising》

2.界面新闻《你还在使用最后点击的归因模型吗?不要再鼓励行业的不健康竞争了》




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