品牌管理:以客户资产为中心

作者:罗兰・拉斯特(Roland T. Rust)瓦拉里・蔡特哈姆尔(Valarie A. Zeithaml)凯瑟琳・莱蒙(Katherine N. Lemon)

 

    一提到品牌管理,人们自然会认为应当围绕着品牌这个中心来发展品牌资产(brand equity)。然而,本文作者提出了一个截然相反的观点,即品牌管理应当以客户资产(customer equity)为中心,以提升客户资产为目的。
    企业中很多管理者在意的全是品牌。在很多公司,品牌管理仍然比客户管理更重要。这种以品牌为重心的做法对于企业的增长越来越成为一种不和谐音。例如,美国通用汽车在对待旗下Oldsmobile品牌的问题上,就犯下这样的错误。在20世纪80年代,喜爱这个牌子汽车的人很多,所以它就具有了卓越的品牌资产。但是,随着时间的推移,忠实于Oldsmobile的人们已变得垂垂老矣。为了吸引年轻的买主,通用汽车花费了大力气来改变品牌的形象。但是到2000年时,Oldsmobile的市场份额从1985年的6.9%跌落到1.6%。回过头来,我们要问,为什么通用汽车公司要把这么多的时间和金钱,耗费在对陈旧品牌进行重新定位和形象重塑上呢?为什么不给年轻买主更轻松的选择?让他们购买通用汽车的另一个品牌,甚至推出一个迎合他们喜好的全新品牌?
    作者认为,之所以有许多企业会紧紧抓住旧有品牌不放,是因为在像通用汽车这样的大型消费品企业里,品牌是高于一切的政治理由。品牌是经理们所掌管的封地。这些经理职位最高,手中拥有的预算也最多,而他们永远也不会因为缩小自己的地盘而得到嘉奖。
    因此,企业需要对品牌管理进行彻底改造,让品牌服务于一个更大的目标――客户资产的提升。当然,这并不意味着品牌就变得无足轻重了。为了赢得和维持与客户的生意,引人注目的品牌形象仍然是必不可少的。但是,如果要取得长久成功,企业就必须把重心转移到客户终生价值的最大化上去。换句话说,企业必须关注客户资产(企业旗下所有品牌的所有客户的终生价值之总和)而不是品牌资产(客户对品牌具有的无形特性的估价之总和,可能为正,也可能为负)。为了维持客户关系,我们情愿对品牌采取任何必要的行动(包括用新品牌取而代之)。我们理应持这样的态度:品牌来了又去,但是客户必须留住。
    基于为多家公司策划品牌战略的经验,作者总结出了7条真正以客户资产为中心的做法:设立和加强客户细分市场经理(customer segment manager)的职能,让他们来负责企业营销资源的分配;围绕客户细分市场建设品牌;尽量缩小品牌的目标市场;规划延伸品牌时,应基于顾客需求而非产品的相似性,客户群的相似性要比产品的相似性更为重要;品牌经理应当建立新的思维方式和能力,判断何时应当让现有客户离开目前的品牌,转到公司旗下的另一个品牌上去;当品牌面临困境时,应当勇于放弃,而不是抱残守缺;品牌资产的衡量要以单个顾客的调查数据为基础,而不是采用平均化的顾客数据。
    品牌固然重要,但它们并非一切,所以,企业的组织结构、人员配置和激励机制不能仅仅以发展品牌为目的。高层管理的职责是纠正这种偏重品牌的做法。首先,要建立一支客户细分市场经理组成的称职能干的管理队伍;其次,要将资源配置权交给这些人来掌管;最后,采用衡量客户资产和品牌资产的可靠指标,来跟踪记录他们的工作情况,并给予相应的奖励。要让所有人都明白:企业的最终目标是建立并发展能够创造利润的长期客户关系,而品牌只不过是达成该目标的一种手段。
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