品牌关系谱

每个人都以同一音调唱歌并不就意味着和谐。
――杜格・弗洛伊德
　　高楼必有深基。
――托马斯・肯毕斯，19世纪奥古斯丁教教士

通用电气公司（GE）的经历

　　许多高层溢价商品的主流品牌都面临着生产能力过剩和零售商在中心市场势力不断增强的问题，这导致了利润减少和争夺市场分额的压力增大。出现有敌意的市场使品牌结构的创建遇到最大的困难，即如何将品牌垂直地扩展到超高消费领域（super premium arena）或价值群体（即主要考虑物品价值的顾客群 value segment）。通用电气公司家用电器集团的品牌战略可以使我们能更深入地了解有关情况，认识亚品牌在此背景下的作用。
　　随着高层次市场趋向成熟，很典型地，在超高消费一端就会出现充满诱惑的市场区间。这个区间利润更高，并为已疲软的品牌增加利益点和产品活力。微型酿酒厂、专人设计的咖啡、质优价高的水、豪华轿车和精品杂志都代表了这些有吸引力的、无所谓价格的目标消费群体的需求。溢价商品品牌经常显示自己的独特之处，不断地向这个群体传递可信的高层次消费信息。
　　GE在竞争激烈的高消费电器市场碰到这种状况时，曾考虑进入超高消费市场以获得更多的利润。创建一个新品牌（如丰田创建凌志）并不可行，因为这种市场背景无法判断所需投资的多少。另一个选择，是将GE品牌向更高层次扩展（如依靠800c模型），这样就不能体现产品的独特性同时也不具有影响力。GE最终决定引进两个新的电器亚品牌来求得平衡，这就是GE Profile产品（定位高于属于溢价商品的GE Appliance品牌）和专供建筑师和设计师的GE Monogram系列产品。
　　一个公司通过亚品牌来提高层次要冒一些风险，因为此时主品牌也许没有足够的信誉和名气在超高消费市场中竞争。事实上，一开始时，GE Monogram 系列也经历了一番波折，因为它把GE品牌一下子提得过高了。但是，它的销售额在1998年增加了40％。GE Profile 的产品也很成功。
　　三个原因能够解释GE Profile 产品的出色表现。首先，这一新品牌的目的在于改善现有的人们熟知的品牌，而不是试图成为名望的象征。通过依靠现有的品牌来定位，GE 减小了产品信誉方面遭遇的困难。第二，GE Profile 的产品显然不同于高消费区域的GE Appliance产品，其部件和特征更为优良，设计、外观和触觉也都很独特。如果产品像胶卷、化肥或汽油一样难以分辨，亚品牌战略就会更难执行。第三，这3种GE产品都有各自清晰的目标市场，这就减少了可能在非目标群体中出现的混乱。例如，GE Profile产品极高的价位以及营销策略就使它不易引起主流消费者的注意。
　　GE试图在电器市场更上一层楼的同时，也需要向下调整扩展。价值产品零售商，如电路城市电器连锁店咄咄逼人的态势迫使GE参与到与日俱增的价值市场中。在这个市场中使用GE的品牌，即使与亚品牌或托权品牌一起使用，也会碰到同类相残的危险（把原本属于高消费群体的GE Appliance的顾客吸引到较便宜的一方来），并破坏品牌形象。鉴于这些风险，为价值市场专门创建一个品牌无疑是个谨慎的选择。因为在价值市场中利润很薄，还要注意成本，而新的价值市场品牌难以负担建立品牌的开支，所以在价值市场中建立新品牌比在超高消费市场中更难。
　　通过引入已经存在的品牌，GE 克服了这些困难，典型的就是GE收购了Hotpoint。Hotpoint 是一个溢价产品品牌，有巨额的资产净值。GE 将Hotpoint重新定位成二级产品或价值产品，从而进入了所需的市场，又避免威胁到GE自己的品牌。而且，消费者对Hotpoint认知品质也有所降低，Hotpoint将来也不可能再回到高消费产品的地位。即使如此，进入价值市场为GE创造了一个更大的电器生产线。Hotpoint的例子说明进入价值市场时使用现成品牌的作用，不管这个品牌是已有的、收购的，还是租借的。
　　为建立一个比Hotpoint 定位更低的价格品牌，GE 再次求救于现成品牌，这次采用的是RCA。这一举动比较难理解，因为RCA（虽然是娱乐业一个响当当的名字）在电器方面没有什么信誉。由于这个举动可能使RCA品牌在其他市场遭到破坏，人们对GE把RCA变成电器业的价格品牌一直存有疑虑。也许是RCA走运，由于它的产品数量较少，造成的损失还比较小。GE最终放弃了RCA这条线。
　　新增了两个亚品牌和一个独立品牌后，GE电器品牌便由4个层次构成，如图4－1所示。

玛利洛特公司(Marriot)的经历

　　玛利洛特品牌一开始就在市区溢价旅馆市场中拥有稳固的经销权，它随后平行发展到拥有玛利洛特酒店系列、旅游胜地与套房系列和玛利洛特居家旅馆系列。玛利洛特企业和GE一样面临着如何竖向延伸的问题，为此制定的玛利洛特品牌策略几乎是GE策略的翻版。这让我们能更好地洞察垂直延伸的问题。
　　玛利洛特尽管是溢价品牌，但还不属于旅馆业的最顶级。超高消费旅馆市场涉及到顾客的声望和旅馆所体现的自我表现型利益，因此要提高玛利洛特的层次非常困难。皇冠大酒店(Crowne Plaza)就是个先例。这个品牌原先由假日大酒店(Holiday Inn)托权，但它始终无法消除与面向层次较低市场的假日酒店品牌的联系，努力了多年最终仍不得不放弃这个尝试。
　　就算玛利洛特升位成功了，顾客对该酒店的价格期望值也许还会受到影响，原有的消费群体可能会由于价格因素被迫放弃玛利洛特酒店。因此，玛利洛特选择了收购丽嘉酒店（Ritz－Carlton）来进入豪华酒店市场，特别值得注意的是玛利洛特决定割断这个知名品牌与玛利洛特品牌的联系，尽管这样做也许有助于玛利洛特品牌的整体运作。
　　80年代早期，玛利洛特面临的挑战是通过新品牌的建立来扩大影响，从而吸引对价格更为敏感的旅客。价值市场的规模日益扩大缩小了玛利洛特赖以生存的溢价市场。由于价值市场的诱惑，以及更为完善的产品线有益于预约服务和奖励机制的整体运营，顺利进入价值市场成为玛利洛特的战略需要。
　　最好的选择原本应像GE所做的那样，通过建立新品牌或采用现有品牌进入价值市场。但是，现成品牌却处于一片混乱之中――各种各样的产权问题混在一起，没有解释、界定，缺乏协调一致。旅店业的价值市场又非常混乱，创建新品牌极端困难且代价巨大。因此，玛利洛特最终小心谨慎地决定通过支持两个新的价值品牌来平衡玛利洛特品牌，它们是Courtyard 和Fairfield Inn（所产生的品牌结构图见图4－2）。
　　在大量调查了商务旅行人士的需求和愿望之后，玛利洛特在1983年推出了商旅酒店Courtyard，这种酒店一般坐落在郊区，餐饮设施有限。1987年玛利洛特根据Courtyard的设想推出了Fairfield Inn，这是坐落在郊区但经由主干公路很容易到达的家庭式旅馆，主要面向价值市场人群。玛利洛特同时大力地扶持和推动原有品牌，但托权政策的影响毕竟难以消除，所以对这次托权行动很可能会损害玛利洛特的原有品牌。然而，这两次托权的价值是显著的，开发商、旅馆经营者和社区都很欢迎Courtyard和Fairfield的建议，因为他们意识到玛利洛特将是坚决的支持者。原本吸引商旅来尝试这些酒店要花费大量的财力且困难重重，而打上玛利洛特的牌号则减小了陌生品牌可能带来的风险，一定程度上解决了这个难题。
　　3个因素减少了托权给较低层次的旅馆品牌对玛利洛特品牌的伤害。首先，无论是哪种情况，受托品牌与玛利洛特的旗舰店有明显的不同。因此，通过设立在不同的地点、提供不同的娱乐设施、设计不同外观和感觉，顾客对酒店的期待值也不同。其次，玛利洛特采用了两个自身的品牌――玛利洛特酒店和玛利洛特集团。托权活动清楚地表明玛利洛特集团（而不是高消费酒店）是Courtyard和Fairfield Inn的幕后支持者。第三，玛利洛特的核心识别是和谐、亲切的服务，这在各种市场中都是可行的，它成为各品牌之间联系的桥梁。

设计品牌结构――托权人和亚品牌

　　品牌结构是指品牌组合的组织结构，它具体规定了各品牌的作用，界定了品牌之间（如花旗银行和VISA间的关系）和不同产品市场背景之间的关系（如福特卡车和福特轿车间的关系）。一个构思巧妙和管理完善的品牌结构是清晰、协调的，它使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金浪费。第五章将定义品牌结构，并进行解释、讨论和应用。
　　本章将着重讨论品牌之间的关系――这是品牌结构的关键基石，还有托权人和亚品牌在界定这些关系中所起的作用。Courtyard 和玛利洛特、GE和Profile、GE和NBC(GE拥有的公司)之间究竟是怎么回事呢？接下来，我们要先更正式地介绍托权人、亚品牌和驱动者这些重要概念。

托权人
　　知名品牌的托权为受托人带来了信誉和支持。在上面的例子中，玛利洛特是玛利洛特Courtyard 的托权人。基本上，这种托权意味着玛利洛特集团认可Courtyard所要达成的品牌承诺（这与玛利洛特的承诺是有区别的）。托权品牌通常代表的是企业组织而不是产品，因为和托权背景有关的主要是企业的组织联想如创新精神、领导者地位和信任感等。而且，由于托权人在某种程度上独立于它们托权的品牌，所托品牌的表现也不太可能影响托权人的这些特征。

亚品牌
　　亚品牌是与主品牌（或父辈品牌、庇护品牌）相联系的，它可以增强或改变主品牌的联想。主品牌是基本参照点，亚品牌为其增加了联想物（如索尼随声听）、品牌个性甚至活力（耐克Force），从而使主品牌获得扩展。亚品牌的共同作用是将主品牌扩展到一个新的有意义的领域――如Ocean Spray Craisins使Ocean Spray从专门生产果汁扩展到生产小零食。
　　描述性品牌（也称为描述者）只说明所提供的内容。在GE Appliance这个牌子中，“Appliance”（意为装置、部件）是描述者，可它仍是一个品牌，但责任有限。类似地，在 Fisher－Price All－In－One Kitchen Center这个牌子中，亚品牌“All－In－One Kitchen Center”也只说明了受托的内容。

驱动者作用
　　驱动者作用反映品牌在多大程度上促进消费者决定购买和加深消费者的使用经验。当人们被问到“你买（或使用）哪个牌子”时，答案就是那个能够使他决定购买的品牌。支持者、亚品牌和描述性品牌都有承担驱动者责任的潜力，虽然在某些情况下作用不大。例如，ThinkPad是IBM ThinkPad手提电脑的驱动者。这意味着，根据调查，使用者会说他们“拥有（或使用）一台ThinkPad”而不是“拥有（或使用）IBM”。类似地，Hershey’s Sweet Escapes的购买者会说他们“买了（或有）一块Sweet Escapes”而不说“一块Hershey’s”（说明Hershey’s的驱动者作用很小）。Courtyard驱动了玛利洛特Courtyard这个受托人，因为它的品牌联想物是促进消费者进驻旅馆的主要影响力（同时也通过增加情感性或自我表现型内容来加深消费者的体验和感受）。
　　亚品牌和托权人也许是最重要的关系变量，因为它们从根本上确定了在产品市场背景下两个品牌关系的实质。这些背景概念是考虑以下问题的工具：
　　・解决有冲突的品牌战略的需要
　　・通过平衡现有的品牌财产保留部分创建品牌的资源
　　・保护品牌，避免过度扩展对品牌的削弱
　　・受托者是个新的、独特的品牌
　　如果没有这些背景工具，选择新的受托者就会局限两种方式：建立新品牌（一项昂贵而艰巨的工作），或扩展现有的品牌（因此会遇到削弱形象的危险）。
　　本章的后半部分将集中讨论品牌关系谱。这是一个有助于理解和选择产品市场背景作用的工具。下一章将扩大品牌结构并介绍品牌结构审计。

把品牌联系起来――品牌关系谱

　　图4－3所示的品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位。这些选择构成了包含4个基本策略和9个次级策略的连续体。这4个基本策略是：

　　多品牌组合体（House of brands）
　　受托品牌（Endorsed Brand）
　　主品牌下的亚品牌（Subbrands under a master brand）
　　品牌化的组合（A branded house）

　　每种策略在关系谱上的定位（如图4－3所示），反映了在策略的执行中以及最终在顾客的头脑中品牌（如主品牌与亚品牌，托权品牌和受托品牌）被分离的程度。最大的分离出现在关系谱右端的多品牌组合体中。各品牌各自为政（如GE和Hotpoint）。向左移是托权品牌和受托品牌的关系，但品牌仍隔离得很开――例如，Courtyard 与其托权人玛利洛特非常不同。再向左移，主品牌和亚品牌的关系就比较有限制；亚品牌（如GE Profile）可以改善和扩大主品牌但不能太脱离主品牌。在最左端的品牌化的组合中，主品牌是驱动者，而亚品牌通常是驱动责任很小的描述者。
　　该图所示的关系谱与驱动者作用关系密切。在最右端的多品牌组合体中，每个品牌都有自己的驱动作用。由于有托权品牌，托权者的驱动作用相对比较小。在最左端的品牌化的组合中，通常主品牌起驱动作用，而所有描述性的亚品牌很少甚至不负有驱动责任。

9个次级策略
　　图4－3显示在4个品牌关系策略下有9个次级策略，每个策略都按照所反映的品牌隔离程度的大小决定它们在关系谱上的位置。
　　要设计有效的品牌策略，我们必须理解品牌谱上的4个品牌策略和9个次级策略。接下来将逐一回顾和解释每个策略。
　
多品牌组合体

　　多品牌组合体与品牌化的组合两个概念的差别（如图4－4所示）生动地体现了品牌结构的两个极端。多品牌组合体包含了各种独立的、彼此没有联系的品牌，而品牌化的组合则以主品牌带动一套托权品牌，这些托权品牌只能通过描述性的亚品牌来运行。例如，Caterpillar，维珍，索尼、耐克、柯达以及“健康选择”都以品牌化的组合为战略来推销产品。
　　多品牌组合体策略包含了一套独立的品牌，每个品牌都在某个市场施展自己最大的影响力。维珍是品牌化的组合，而宝洁（P＆G）是多品牌组合体，通过80多种大品牌来经营。这些品牌与宝洁以及品牌彼此之间都没有太多的联系。这样，宝洁放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济。此外，那些入不敷出的品牌本身就有停滞和衰败的危险。宝洁放弃了每个品牌的平衡，让每个品牌都在比较狭窄的生产范围中生存。
　　然而，宝洁的多品牌组合体策略使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域。在为某个品牌定位时，不要过多考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景，而是通过明确的价值取向直接与目标顾客联系起来。
　　宝洁在洗发护发产品领域的品牌策略是典型多品牌组合体。海飞丝是去头屑洗发水产品的主导；Pert Plus 是极有活力的开创者，瞄准洗发与护发合一的产品市场；潘婷（“头发健康当然亮泽”）有良好的技术传统，着眼于增加头发生命力的产品领域。如果这3个品牌没有独立分开，而共用一个品牌或者称为宝洁去头屑系列、宝洁护发系列、宝洁健康头发系列，那么这3个品牌的合力就会削弱。同样，宝洁的清洁剂系列也根据各自对应的市场来定位：汰渍（适合难清洗的工作）、Cheer（各种温度下使用）、Bold（含有衣料柔软剂）和Dash（浓缩粉）提供了多种有价值的选择。这是单独一个宝洁清洁剂品牌无法做到的。
　　以功能性优势直接瞄准目标市场不是使用多品牌组合体策略的惟一原因。其他原因包括：
　　び避免某种与受托人不协调的品牌联想物。百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。同样，如果大众与保时捷、奥迪联系起来，也会对这两个品牌产生负面影响。
　　び表明托权品牌的突破性优势。丰田决定以另一个凌志品牌的名义开发豪华轿车，使这种轿车区别于它的其他产品。GM决定起用土星这个与现有的GM的牌子没有任何联系的品牌也避免削弱土星所传达的新信息（“不同的公司，不同的轿车”）。
　　び通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称来获得新产品的层次联想。如Gleem牙膏或Reach牙刷。
　　び避免或尽量减少在通货渠道发生的冲突。欧莱雅(L’Oveal)是兰蔻品牌专门在百货商店和精品店而不是廉价的小商店里销售的产品。如果品牌之间没有联系，它们在竞争性的渠道里销售通常不会有冲突。
　　多品牌组合体策略中次级策略“无关联品牌策略”是最极端的，因为它在最大程度上拉开了品牌间的距离。比如海飞丝和潘婷，很少有人知道它们是同一家公司生产的。

影子托权人
　　影子托权品牌与受托品牌的联系并不显而易见，但很多顾客心里清楚它们的关系。多品牌组合体的这项次级策略的优势在于有知名企业在背后支持，但又尽量减少联想物的干扰。即使暴露了相互之间的关系，各品牌不是明显地联系在一起这个事实也已经可以让品牌自说自话了。这表明企业组织已意识到受托的影子品牌代表了完全不同的产品和市场领域。
　　影子品牌很好的例子就是Lettuce Entertain You，这是一家总部在芝加哥的餐饮集团。自从它的第一家餐馆R

insun

2006年04月08日 11:48

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