品牌管理的魅力-----中小企业发展的利器

 品牌管理的魅力-----中小企业发展的利器    S公司是一家私营企业,当年凭着一套销售说辞和灵活的经营手段,在短短的几年内迅速崛起,在国内食品加工机行业中,在销售排名上仅次于飞利浦,已经进入前三甲! 
  
    进入S企业做企划咨询时,其销售业绩在呈慢慢下滑的趋势,一些经销商错误的认为该企业的产品已经快做到了头,纷纷转移业务重心,有些干脆退出经营!笔者入主该企业后,提出一系列可行性方案,对其现状进行调整,在短短的几个月之内不但止住了下滑,而且整体销量出现大幅度上扬的喜人趋势!就2005年第3季度的销量达到历史最高点,整体销量比上一季度提升了30%
    
    通过用品牌管理的方法对企业内外部环境进行多方位分析,界定目前困扰企业发展主要是三个方面的问题,一是售后服务,2是促销员管理 3行业中的低价竞争 (如下表) 。S企业的经营优势在于终端渠道拦截上,但是没有一个长期发展的品牌战略,缺乏实效的品牌管理技术!
 
问题界定
售后服务
促销员管理
同行的低价竞争
原因
经销商不愿意花费精力,人力,财力
压力大
分配不均衡
竞争对手价格比较低
销售政策非常优惠
导致的后果
消费者抱怨,投诉
美誉度降低
优秀促销员流失严重
专柜无人负责
影响产品销售
经销商士气低落
 
    不愿意转换为乐意主动
 
    售后服务关系到S企业长期的经营发展,影响消费者对该企业产品的评价;
 
    解决售后服务上的问题首先要解决经营观念上的问题;S企业虽然成立好多年了,但是品牌建设上成绩不大,中基层成员对品牌的理解非常浮浅;在明了问题的症结后,召集市场部人员强化培训了CIS知识,讲解品牌的重要性,就市场上的问题为他们梳理思路。培训后市场部的业务人员积极性非常高,表示愿意把售后服务纳入对经销商的业务考核来。
 
    市场部的思路统一之后,剩下就是要做经销商的思想工作;经销商不愿意承担售后服务也有客观原因!产品本身有一些缺陷,使用一段时间后顾客返修率较高,在销售过程忠促销员的承诺也过高;维修的工作本来就费神费事,有时必要的零配件也跟不上;S企业绝大多数经销商的实力比较弱,配一个专人负责售后又困难!一些经销商怕麻烦能推就推,有的 干脆就换地址换电话;消费者的机器坏了打保修卡上的电话无人接,按地址上门去维修点不存在;有些外地消费者出现问题后打电话到总部投诉,有时负责后勤的工作人员解释了很多次才有用;有的直接寄到总部来维修,时间短的需要十天半月,缺零配件的就需要一两个月了,消费者意见非常大。
 
    如何让经销商们从不愿意到主动,乐意去承担起售后服务的责任呢!显然光靠一些强制性的措施是没有用的;
 
    企业上存在的问题很多时候是由于企业在经营结构上的不支持;把售后服务作为公司目前迫切需要解决的问题:经常坏的部位工厂工程设计人员拿出解决方案来;经销商发货时适当给其配一些配件,过了保修期的产品,经销商按公司标准收材料费,并却制定了全国统一的零部件更换的收费标准;经销商可以按成本价向工厂购买;
 
    把售后服务作为一项强制性要求,限定在规定的时间内解决自己区域的售后,制定了相关的奖惩制度;刚开始有些经销商不配合,但尝试一段时间后,发现在售后维修上有捞头,更换零配件的利润非常客观,有些地方一个月可以赚几千元;这下经销商们可高兴了,把售后服务作为收入的一项来源,规模大一点的经销商把售后服务点差不多整成一个维修仓库了;这样消费者的问题解决了,投诉也少了,公司长期头疼的售后服务的工作解决了,经销商从中也获利了!更重要的是公司发展的一个大的隐患化解了,促销员面对消费者的底气更足了。
 
    把经营上的弱点转化成自己盈利的一个部分!实现消费者,经销商,公司“三赢”。
 
    管理短板变成拓展市场的利器
 
    S企业公司在终端的销售主要是靠终端促销员的推动达成的,促销员在售点一边演示一边讲解,引导顾客现场购买。S企业是靠这种模式在众多竞争对手中脱颖而出的,销量的多少和促销员的管理工作是息息相关;一个市场可以说成也促销员,败也促销员;S企业也已这种模式引以为傲。
 
    很多促销员是经销商自己从老家带来的,很多本身就是亲戚关系;刚开始经销商经营的网点少,资金不足,经销商自己上柜当促销员,在销售技巧上传授上自己又是师傅,吃住和促销员在一起,一起打天下感情大都比较好;但是时间一久,促销员多了,市场也做大了,管理上的一些问题也就突现出来;
 
    老促销员流失比较严重,一个网点流失一个好的促销员销量立刻就下来了,一个老促销员走了有时会带走一批促销员,在促销员的培训上基本就是“传、帮、带。”
 
    竞争激励了,一个卖场有几个厂家的促销员,互相抢夺客户的事情不可避免发生了;促销员的工资待遇和销量是挂钩的,利害关系摆在这里;做这个行业的促销员大多是强壮男生,发生互相拆台不会对骂几声就没事了;一般的情况是下班后场外私下解决,私下解决当然没什么好事,一时间,各地的经销商反映谁把谁打了,某某又把某某打了;在一些大的卖场是明文规定:在商场及周围促销员打架斗殴的事情,罚款一万元,严重时这个促销员不得再到这个商场上班,甚至要求厂家退柜清场!
 
    促销能力强的促销员承受不了压力会流失,而一些弯弓骑马式的促销员慢慢的就突出,正当的商业竞争就慢慢的变质,整个行业的竞慢慢就变了味, S企业在终端的促销优势慢慢丧失,对其长期运作也产生不利影响。
 
    没有一个值得拥有的目标,就没有值得拼搏的理由,人也失去了拼搏的动力;促销员流失的原因很大是没有值得自己奋斗的目标;经销商赚了钱,促销员还是一个大头兵,各方面的差据变大,心里不是滋味是必然的;
 
    企业上存在的问题很多时候是由于企业在经营结构上的不支持;针对现状,对促销员的管理方案跃然而出:在制度上承认,把优秀的老促销员作为公司的重要资源来开发,能力好条件具备的促销员,鼓励他们去开发空白的二级市场,使他们升级为公司的经销商!或者把某一个商场承包给他们;有一定素质的促销员可以把他们提升为总公司的区域管理人员;为培训上推行“传帮带”,对此作出贡献的促销员给与经济奖励!值得拥有的目标明确后,促销员奋斗动力有了,优秀促销员流失的问题就解决了。
 
    在竞争问题上,避免与一些厂家发生正面的激烈冲突;约束促销员在推广上少攻击别家产品的弱点,多挖掘自己产品的卖点,多展示产品优点;不要怕竞争,只有良性的竞争才可以把市场做大。
 
    在一些不可避免冲突的情况下,提倡文斗,不要武斗;要斗的有技巧,如果一些情况实在不能够避免,由经销商专门的管理人员来解决!在斗得有技巧的精神传达下去后,下面的促销员发生了很多有趣的事;
 
    为争同一个客户,另一个厂家的促销员认为S企业的促销员在强他的客户,约其下班后“单挑”。在了解情况后,公司派一个面目比较“狰狞”的员工,在商场上死盯着另一个厂家的促销员瞧,瞧的那个促销员发毛,问他是不是要和他兄弟“单挑”?那个促销员吓个够呛!再也没有挑起事端,。
 
    公司会选一些优秀的促销员,以非常有利的条件放到主要竞争对手的总公司所在地和周边城市;我所说的主要竞争对手是指渠道重合,产品相似,对S企业的主打产品采用不正当的竞争策略来打击的企业。以有力的合围态势迫使竞争对手有所顾忌!
 
    促销员的管理工作本来是S企业比较头疼的管理短板,经过化解成为S企业卡开拓市场的利器!
 
    面对价格冲击的品牌管理
 
    中国市场上有一个特点,大部分行业发展到一个水平,竞争就集中在价格上;价格越来越低,利润越来越薄,导致的是质量是越做越差,企业是越做越死!
 
    市场上的低价冲击非常大,各地的经销商纷纷打电话S企业来诉苦;某某的企业的产品比我们的价格低60元;某某厂家恶意搅场,推出一款与S企业主打产品相似的型号,产品功能还多,价格还特低!
 
    似乎食品加工机行业的价格战一触即发,有些经销商错误的认为该企业的产品已经快做到了头,纷纷转移业务重心,有些干脆退出经营。笔者凭着多年对中国市场的研究,结合这个行业特点和S企业的经营特色认为:
 
    在现有的中国市场上,随着消费者消费心理的日趋成熟,消费者在选购小家电产品前最关注的因素依次为品牌(21%)、质量(18%)、价格(15%)、功能(13%)、款式(12%)、售后服务(7%)、购买渠道(7%)和其他(共7%,)。
  
    尽管在本次调查中质量因素列为关注度的第二位(18%),但实际上消费者的潜意识中最关注的还是质量。因为另有5%的消费者虽然认为质量因素是最值得关注的,但由于没有一个明确的、系统的判定标准,所以选择了其他因素。
  
    而在质量信息的获取方面,调查结果显示:向已购小家电者咨询的比例最高(48.6%),其次是在无法获取确切信息时用品牌来帮助判断(19.4%)。由此可见,由于小家电生产厂商与消费者之间的信息不对称现象依然还存在,再加上的确有个别厂商存在着故意隐瞒信息并加大不对称现象的问题,所以消费者在关注质量方面已开始出现了买小家电先咨询的趋势。
 
    还有调查结果显示:有58.2%的消费者对小家电广告上的所谓“超低价”是不相信的,而81%的消费者希望商家广告上所登的价格不掺有水分。消费者在小家电消费的价格观念上已比较理性化,参考价格因素但不会被价格牵着鼻子走,已开始出现了“明码实价”的趋势。一分价钱一份货,超低价导致的质量下降和服务无保(名牌厂家则更多地表现为服务推委和故意加长流程)正逐渐地默默“回报”给消费者,现在的消费者很清楚地认识到其中的关联;消费者买小家电也会算一笔帐的,化少一点的钱买一个没有保障的产品,不如化多点钱买一个可放心使用更划算,坏了由厂家维修服务。。因为便宜而买小家电的人数占的只是极少数,低价占领市场的可能性正在减弱;人们更关心的品质,品位,服务。
 
    大部分消费者在选购小家电产品时一般不会轻易相信营业人员的介绍,而是希望“眼见为实”。调查结果显示,有60.8%的消费者认为实际演示的功能效果是最有说服力的介绍。而统计数据则更是证明了这一点,一些小家电产品在有现场演示时的销售量往往要比无演示时的销售量高出30%以上。
 
    买厨房小家电的目的是为了提高生活品质,人们并不仅仅关心价格,而是关心使用时能为自己带来什么利益。某某企业的低价销售发展下去人们会把它归到低价值,低价格的商品行列里,不能达到长期发展的目的。
 
    从国内小家电市场格局来看:中国是全球最大的家电生产基地,从来不缺乏低价格的商品;国内的小家电生产厂家多如牛毛,飞利浦品牌在小家电市场上销量是最好的,价格也是卖得最贵的,但并不代表飞利浦的产品是最好的;现在国内大部分地区处于品牌主导消费的时代,价格竞争,功能独特的产品是不能引领市场。
 
    稍微对小家电市场有些认识的人都知道,小家电的利润越来越薄,低于现有零售价的20%是一个生死线;
 
    价格战是有条件的,首先,市场必须对价格 十分敏感,能在低价格下迅速增长。第二,生产和分销成本必须随销量的增加而下降;最后,低价格要能清场,否则的话,低价格会引发自生的经营危机;
 
    在国内购买食品加工机消费者,大多是看完促销员的演示讲解后冲动购买的,因为价格因素分流的消费者不占绝大数!市场对价格敏感度不高,销售量不会因为价格下降有突飞猛进的上升;目前是“军阀混战”清场更是不可能!在发展中树立品牌才是这些企业的扩张之道!
 
    话虽然如此:但是应对不慎会对S企业的渠道产生大的负面冲击!
 
    针对目前的情况:笔者提出在保证质量,保证渠道各个成员利益的前提下有计划性的让利;提升终端的综合销售力,在发展中实施品牌管理才是S企业的可持续性增长的出路。
 
    当务之急是稳定经销渠道成员对S企业产品的忠诚度和经营的积极性,
    笔者针对几个实力相当或较强的企业对其经营情况,市场政策,公司发展问题作了一个详细的分析(其中涉及一些商业秘密,省略)。低于**价格这些企业能够走多远,写了几份分析报告在内部传阅,出于长期有序经营的战略考虑,S企业是不会盲目走进价格战的死胡同;由各个区域经理去给经销商作思想工作!让经销商稳下心来专心做S企业的产品;
 
    制定出一整套应对方案,在渠道,产品线上有效地区格竞争对手,针对主要竞争对手发起反击。
 
    在渠道上占领销售制高点,提高竞争的门槛,这个行业冲动购买的比较多,大部分时听了促销员的讲解后现场决定都买的;主动放弃一些不跑量的场所,重点经营全国性连锁大卖场;高的渠道费用迫使一些低价竞争的厂家退出,能够和其有实力竞争的厂家全国也就可以数得出来了!
 
    对恶意搅场的厂家采用直攻其根据地;挑选一些能力强的促销员,以非常优惠的政策让他们在其占据生产厂家所在的省几个大的城市,对其构成直接的威胁;
   
    在产品上“以其之道,还治其身”采用模仿策略,开发与竞争对手相似的产品,借S企业在全国较具规模的营销网络,以大大低于主要竞争对手的价格大批的投放到市场上,对其经营造成直接威胁
 
    在产品结构上作出调整,有效的抗住竞争对手对S企业主打产品的恶意冲击。
 
    针对市场现状对公司的主打产品进行一个统一的规划:针对不同的消费群体,把xx小精灵系列产品分为四种类型;豪华型的,实用型,经济型,辅助型。另外针对某国外大的连锁大卖场开发出一个专用型号,避免渠道冲突造成价格管理的混乱。
 
    给促销员作培训时,根据消费者对价格的敏感度和实际承受能力,着重推荐某一款。其中除经济型的价格统一下调和竞争对手相近外,避免了注重价格因素的部分消费者的流失,其余的几款型号保持坚挺,避免盲目下调价格造成渠道个成员无利可图!
 
    豪华型是是S公司利润的主要来源,价格全国统一;实用型号和辅助型号在各大卖场搞特价促销等活动;如下表:
 
型号
豪华型
实用型
经济型
辅助型
专用型号
价格
全国统一价
特价
下调
价格浮动10%
专供某系统
 
    在新产品开发上使用延伸和跟进策略,在不同季节推出不同的产品适合市场销售。利用现有渠道和终端优势,制定了一整套《新产品上市推广规划》,公司的工作有条不为的良性进行发展。
 
    提升产品的附价值,宣传理念上以健康为核心,通过对健康理念的进一步挖掘,在产品讲解中重点融入营养学理念;
 
    近期围绕健康理念在全国举行一系列的促销活动,增加核消费者的互动;对公司整体销量的提升非常明显;经销商看到促销活动的效果明显,即认识到产品销量在市场上的增长点那儿,又掌握提升销量销量的方法;极大的缓和了各地经销商对竞品价格冲击带来的担忧,也让经销商体会到S企业的产品在市场上还是大有作为的。
 
    通过一系列的应对措施,S企业完成了从被动防守到有效反击;暂时脱离了经营上的困境,呈现勃勃发展的一派好的势头;一年的销售任务仅仅用了3个季度就完成了90%以上。
 
    S企业作为国内知名度不高的中小型企业,为什么简简单单的几个动作就能产生这么大的效果;这和中小企业决策的灵活性和自建渠道的结构优势有很大关系;再者笔者处理这次价格冲击带来的危机时,采用的是大企业常用的品牌管理方法,就目前中国一些中小企业所处的环境,在经营活动中融入有效的品牌管理方法,对其企业的发展来说帮助非常大。
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