《商业周刊/中文版》：全球最具创新力的公司

今年4月初，在罗马召开了IBM创新主题领导力论坛。在第一天的会议圆满结束后，来宾们分组参观了梵蒂冈博物馆，包括到西斯廷教堂去欣赏米开朗基罗的壁画。晚上，在皎洁的月光下与会者聚集在圣彼得大教堂后面的庭院里轻呷着鸡尾酒，然后到饰满大理石雕像的梵蒂冈宫大厅用餐。召开企业领导人参加的全球创新会议，没有比意大利更合适的地方了。毕竟，这里是代表着中世纪伟大创新和变革的文艺复兴发源地。
第二天，500多名公司高管、政府领导人以及学术专家齐聚一堂，在罗马音乐厅认真聆听了来自各行各业的创新企业领导人的演讲。印度巴帝电信投资公司（Bharti Tele-Ventures Ltd.）的首席执行官苏尼尔・米塔尔阐述了他激进的商业模式，即将营销和客户管理以外的业务外包，并将每分钟的通话收费定为两美分，从而达到每月新增100万名客户。中国第二大商业银行――中国农业银行行长杨明生则谈到该行通过向农民发放小额贷款这种业务模式，从小做大，逐步把自己打造成银行业巨头。
他们的演讲与IBM首席执行官塞缪尔・帕米萨诺前天的发言不谋而合：“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”
帕米萨诺自然没少给IBM唱赞歌，称其有能力帮助与会领导人在竞争日益激烈的商业环境中久盛不衰。同时他也对21世纪的诸多创新进行了总结。
今天，创新已经不仅仅停留在产品本身的研发上了。它还融入到商业过程的重塑以及一个全新市场的建立中。更为重要的是，随着互联网和全球化的发展，新思维就像决堤的洪水一样喷涌而出，涉及方方面面，包括如何选择正确的想法并付诸实施以及如何选择最佳时机将其投放市场。
在20世纪90年代，创新只涉及技术和质量以及成本控制，而今天的创新更加注重的是如何提高企业的效率、创造力及增长动力。达特茅斯学院的塔克商学院教授以及《战略创新者的十大规则――从创意到执行》（Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution）一书的作者维杰伊・戈文德拉贾说：“关于创新这个主题可谓仁者见仁、智者见智，创新不一定局限在技术层面上。”

先行者和踯躅者
为了调查哪些公司最具创新精神并探根究源，《商业周刊》与波士顿咨询集团联手第二次推出了年度最具创新力的25强企业排行榜。此次全球调查得到了超过1000名高级经理人的回应，堪称是迄今为止在这一极具争议的问题上进行得最深入的一次调查。
新的排行榜涵盖了各种各样的创新公司。其中有技术创新企业，如“黑莓”（BlackBerry）制造商Research In Motion公司首次上榜就位居第24名；此外还有商业模式创新企业，如排在第11名的维珍集团（Virgin Group Ltd.），该公司的时尚生活品牌已渗入到诸如航空、金融服务、甚至医疗保险等与人们日常生活息息相关的各行各业；过程创新企业也榜上有名，如排在第25名的西南航空公司，该公司在过程创新方面一枝独秀，令竞争对手难以望其项背。
榜上有名的企业都是各行各业的创新佼佼者。以再次荣获创造之王称号的苹果电脑公司为例，德布林公司（Doblin Inc.）的创新顾问拉里・基利说，为了推出iPod播放器，苹果电脑公司至少运用了7种创新模式，包括网络（这是音乐公司一种新颖的在线销售歌曲方式）、商业模式（在线销售每单曲1美元）以及品牌设计（配上白色耳塞和线的产品外观很酷）。消费者喜欢iPod播放器轻松时尚的感觉，它将MP3播放器功能升级为iTunes软件平台的简化版，从而使利润激增。
丰田汽车公司今年的排名前进了10名，排在第4位，也成为创新大家。这家日本汽车业巨头以注重生产过程的创新闻名于世。再加上上市的畅销车型普锐斯（Prius），丰田公司在产品创新上更是声名鹊起。此外，它与供应商紧密合作，不断推陈出新。去年，丰田公司大力推行其价值创新战略，此举不仅能促进企业与供应商之间的合作以降低零部件的成本，而且还能帮助企业深入剖析设计过程，进而从整车系统中找到节省成本的环节。
《商业周刊》和波士顿咨询集团的调查不仅仅局限于做一个创新企业的排名，它还着重反映出企业高管们今天在创新时所面临的主要困境。在调查中，约有72％的企业高管把创新看作是他们的三大首要任务之一，约有半数的人对其在这一领域的投资回报率表示不满。
据所调查的对象称，其所面临的首要障碍是研发速度跟不上。快速变化的消费者需求、全球性外包以及开放源代码软件均使今天产品上市的速度达到极致。波士顿咨询集团25年来一直在研究时效在竞争中的重要性，该机构副总裁小乔治・斯托克指出，企业往往无法应对快速的变化。更快的产品周期要求即使在收益回报尚未明朗的情况下也要冒险行动。斯托克说：“一些机构认为不能轻举妄动，因此在事情没有眉目之前几乎按兵不动。”他进一步指出，速度要求来自企业中心的统一协调，“快速创新的公司经常主动调整公司领导层以求发展，他们不会坐等业务部门来实现创新”。
另据调查发现，缺乏协调的确是创新的第二大障碍。合作绝不是纸上谈兵，它需要打破条条框框。最佳创新企业会调整沟通渠道，创造合作的空间，它们将机构各部门的人都调动起来，并将其报酬与创新相挂钩。创新企业打造出了创新文化。波士顿咨询集团负责创新业务的詹姆斯・安德鲁说：“你必须深入到企业内部，协调好机构各部门之间的合作。”
宝洁公司（排名第七位）正是这么做的，该公司将其传统的内部研发过程改变成开放式的创新战略，称之为“沟通与发展”模式，其实质就是要博采众长，旨在争取让公司50％的新产品都来自宝洁公司实验室以外。同时，利用发明者、科学家以及供应商网络来促进新产品的内部研发。
企业高管们现有的管理职责无法以不变应万变。宝洁公司不得不将其大多数研究机构进行拆分重组，由此诞生了许多新职业，例如70位全球“技术创新师”，他们充当着技术尖兵的角色，从诸如大学实验室这样的地方寻找最新的突破口。这些技术创新师还发明了“技术游戏控制板”，用于搜索技术机会，并帮助公司了解竞争对手的想法。
为了进一步发挥“沟通与发展”的作用，拉里・休斯顿担当起新设立的创新及知识副总裁角色。从日常护理到家庭保健的每个业务部门都增设了一位经理，负责围绕新模式促进文化变迁。经理们直接对休斯顿负责，同时还监管技术创新师以及负责外部创新网络的经理们。休斯顿说：“要想使整个机构的战略和谐统一，就必须有专人坐镇中心负责监管公司的发展目标，只有这样事情才会越搞越顺。”

征求宝贵意见
排在第16位的宝马集团在创新的中心协调上做得一丝不苟。每当开始研发一款汽车时， 宝马集团下属的包括工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门在内的200到300名项目组成员都得从各个地方集中到这家汽车制造企业的研究创新中心（FIZ）一起工作3年。这种紧密关系可以促进沟通（也有利于汽车研发），并鼓励面对面的交流，这样可以避免营销和工程部门在后期产生矛盾。2004年，这些团队开始在这个研创中心新落成的项目大厦里集中办公，这座特别的建筑物能让他们近距离地接触公司的8000名研发人员，而不远处便是与实物尺寸相当的研发中的汽车粘土模型。
对许多公司来说，跨职能部门的协作只能维持几周或几个月，而不是几年。西南航空公司最近把其机组、地勤、维修及派遣部门的人员集中到一起。6个月来，他们每周会晤10个小时，就一个重要议题充分发表看法，即采取什么样的努力才能对公司的航空业务产生最深远的影响？
这个团队向公司高级管理层提交了109条意见，其中3条要求进行大规模的业务变革。即将出台的一个解决方法是要降低飞机“替换”的频率，也就是说当飞机遇到机械故障等紧急情况时需由另外一架飞机替代飞行。首席信息官汤姆・尼伦认为，团队由不同职能部门的人员组成尤为重要，并特别提到了航线制定部门的一位主管。尼伦说：“他有着近乎天真的观点，他提出的问题至关重要，并对维修以及派遣人员30年来一成不变的工作提出了质疑。”
经理们竞相提出衡量和提高创新生产力的想法。然而《商业周刊》和波士顿咨询集团的调查显示，在诸多评估指标（如成功产品的比率以及创新项目的投资回报率等）中，使用哪些指标以及如何最有效地使用这些指标有着很大差别。调查中约有2/3的经理认为，在选择正确的投资和开发方式时，评估指标的影响至关重要。大约有半数人认为，在评价其公司创新组合的效果时最适合使用评估指标。但也有47％的人说在推出产品和服务后，只是偶尔才对创新影响进行评估。
实际上，大多数被调查的经理人根本就没有采用创新评估指标；63％的人至多只跟踪监视5种创新评估指标。波士顿咨询集团的安德鲁说：“两三种评估指标尚不足以让你明察问题的根源。”但也有公司跟踪监视的指标太多了。安德鲁以一家位于排行榜前列的创新企业为例，该公司在一项业务中采用了85种不同的创新评估指标，但他不愿透露是哪一家。他说：“实际上到头来他们无所适从，煞费苦心收集了85种指标，但却无法做到一一落实。”
安德鲁说，采用8到12个指标最合适了。三星电子公司的高级副总裁朱尤氵是 指出， 这家韩国企业就采用了这个数量的指标。他认为，最重要的评估指标是价格溢价指标以及他们能在多短的时间内将消费者喜爱的电话推上市场。三星电子公司还关注各个项目的投资分配以及新产品的成功率。他说，这些数字在过去5年里翻了一番。他说：“你要从全方位看待这个问题，许多公司都步入了误区，认为事情已经有了起色，但是到最后却未能如愿以偿。我们不想再犯这种错误。”

激励机制及群体文化
各家公司常犯的一个大错可能就是把经理们的激励机制同某种创新评估指标捆绑在一起。塔克商学院的戈文德拉贾警告说，将报酬和创新评估指标硬性挂钩可能会导致经理人采取投机取巧的手段。例如对新产品收益率这个指标的衡量会有助于品牌的拓展，但却难以取得真正的突破。而且，创新的过程有如在黑暗中摸索，目标随时有可能发生变化。戈文德拉贾说：“我们需要展开对话，重新审查运作计划，当新的竞争对手出现要适时进行调整。”
SYP顾问公司（Stone Yamashita Partners）的首席执行官苏珊・舒曼在创新改革方面与其他首席执行官通力协作。她说，除了基于数字的评估指标，一些客户还根据自己的某些主观判断对创新进行评价，比如说经理人的风险承受力以及业绩评估等。她说：“不仅要关注结果，关键是看你如何领导大家去实现这些结果。”
这也是通用电气公司总部采用六西格玛指标对其5000名高级经理进行“增长特质”评价的一个原因，其中包括诸如“外部关注”以及“想像力和勇气”等创新主题。通用电气公司还采取更为灵活的态度对待传统的业绩评估硬性指标。通用电气公司传统的六西格玛评估指标都与控制有关，现在则把重点调整到创新方面，这种新指标更注重风险管理。这是企业文化的一大变化。
如何打造企业的创新文化呢？可以尝试一下胡萝卜政策。我们榜上的几家公司对杰出的创新人才都有正式的奖励。诺基亚公司每年都由前首席执行官约玛・奥利拉主持一个隆重的颁奖典礼，吸纳拥有10项以上专利的工程师成为“Club 10”俱乐部会员。
3M公司一直都对那些从事外部项目研究的科学家颁发“创业基金”（“Genesis Grants”）。每年，由20名高级科学家组成评审小组，对超过60名研究人员递交的正式申请进行审查，就像基金会对学术建议进行评审一样。每年都会有12至20项申请获得批准，资助的基金从5万到10万美元不等。研究人员可以用这笔钱聘用助手或购买必要的仪器设备。
当然，如果发明创造无视消费者需求，再好的激励机制也是枉然。在我们的调查当中，人们认为阻碍创新的第四大障碍就是如何去洞察消费者的需求。现在，博客和在线社区可以使我们更易于了解消费者的需求。设计师及群体文化学家利用正在研发或业已面世的产品来揣摩消费者的心理，因此聘用他们会有所帮助。摸清消费者“未被满足的需求”是市场营销的诀窍，但这谈何容易。SYP顾问公司的舒曼说：“你需要时间去思考，从每天的程序化工作中走出来看看世间发生了什么？消费者还需要什么。”

世界是你的实验室
尝试着在旅行中有所收获。这是星巴克公司的做法，它这次排名第九，比2005年时上升了10位。这家咖啡公司早在2002年就运用了群体文化学理论，依靠其众多的“咖啡大师傅”来做消费者调查。最近，它又着手组织了产品研发及跨公司团队的主题为“灵感” 之旅的实地调研，考察消费者的需求及流行趋势。两个月前，星巴克负责业务品种管理的高级副总裁米歇尔・加斯带领他的团队去了巴黎、杜塞尔多夫及伦敦，走访了那里的星巴克连锁店及其他餐馆，以便对当地的文化、习俗和流行时尚有更感性的认识。加斯说：“不同于看杂志和电子邮件那般浮光掠影，你回来后满脑子都是各种各样思考问题的观点和方法。”
即使对于最知名或最权威的品牌产品而言，仔细观察消费者的行为也可以为其带来创新空间。早在2003年，3M公司就开始注意并跟踪两种消费趋势。其中一个趋势令人苦恼：消费者习惯使用笔记本电脑、手机以及黑莓发送即时短信或记录短信息。用拇指按发信息或用手写笔在PDA（个人数字助理）上记录信息意味着减少即时贴（Post-it note）的使用。
然而另一个趋势则是让人欣喜的，即数字摄影的兴起。3M公司的研究人员在做消费者调查时要求看他们的照片，但随之而来的过程甚为繁琐，消费者要么逐屏滚动浏览照片，要么就是翻箱倒柜地找冲洗出来的几张照片。9个月后，由一名营销人员和两名实验室科学家组成的一个团队想到了即时贴相纸（Post-it Picture Paper）的主意，也就是背面涂有不干胶的相纸，使人们可以把他们的照片贴到墙上展示。3M公司办公室供给部门的副总裁杰克・特鲁罗格说：“我们认真倾听消费者的谈话，揣摩他们的弦外之音，并仔细观察他们的行为举止。”
进行消费者研究的价值何在呢？假设你是一位芬兰设计师，要为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这是诺基亚公司开始为新兴市场制造低成本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚公司结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果呢？它设计出了一种新式的“图标”菜单，从而使不识字的消费者也能通过图形菜单来导航。
其他创新想法随之而来。诺基亚公司通过对贫困国家的消费者进行调研，了解到手机对于大多数消费者而言尚属奢侈品，应做到更加耐用。为了适应热带气候，手机增添了防水功能，甚至还采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可读。
消费者自己也在不断地进行创新。以在创新企业排行榜上名列第二位的Google公司为例，其对外开放的地图搜索技术掀起了“共享、重组、再造”（mash-ups）的热潮，程序员利用Google地图，结合自己的需要可开发出诸如地产图册以及纸牌游戏等无数应用功能。
Google的“共享、重组、再造”概念是公开创新现象日益升温的真实写照。现如今，世界就是你的研发实验室。消费者把技术和产品演变成自己的发明创造。许多公司正在通过广采众家所长来促进内部的研发，它们欢迎开放源代码的行动，为使自己更富效率和实力，它们在大型项目上与供应商甚至是竞争对手展开协作。加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院（Haas School of Business） 的教授亨利・切斯布洛在其2003年出版的《开放创新》（Open Innovation）一书中，提出并阐述了这个概念，他说：“当你和外部合作的时候，需要花一些费用并冒一定风险，但可以加快上市的时间。”
印度和中国也逐渐成为企业创新的源发地。《商业周刊》和波士顿咨询集团的调查显示，在注重创新的高管们眼里，这两个国家和欧洲一样广受欢迎。当问及他们的公司计划在何地增加研发投入时，有44%的被访者回答说是印度，另外有44%的人说是中国，有48%的人说是西欧。公司高管们大多倾向于在美国和加拿大寻找创新灵感，只有少部分人会把这种任务放到欧洲。但印度和中国仍被视为产品的研发中心。
很少有公司能像排在我们榜上第十位的IBM公司那样广泛采用开放的创新模式。该公司的专属技术之强不容小觑，这位蓝色巨人仍是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术。该公司正将其技术向开发人员、合作伙伴以及客户公开。去年，它将500项专利（主要是软件代码）免费向外部程序员开放。11月份，又资助建立了开放发明网络（Open Invention Network），这家公司的成立是为了获得专利并提供免费使用权，以帮助促进软件的开放代码行动。
它为何如此慷慨呢？IBM公司相信，在帮助建立起技术生态系统后，它能从中长期受益。IBM公司负责技术和知识产权的高级副总裁约翰・凯利三世博士认为：“我们希望做一些利于市场发展的益事。通过帮助培育这些市场，我们会得到相应的回报。”

走出去寻找灵感
宝洁公司已经帮助建立了几个外部创新者网络，以寻求灵感来促进企业内部的开发。这些网络包括作为公司与大学、政府和私人实验室科学家们联系平台的九西格玛（NineSigma）、将退休的科学家和工程师们与企业联系起来的YourEncore公司以及知识产权方面的在线市场yet2.com公司。
只有一位首席执行官可以迅速改变一家企业的文化，他就是宝洁公司的创新主管雷富礼。雷富礼出席了所有的“上游”研发评审会议，每年15次，这些会议能展示出最新产品。公司的设计委员会（Design Board）是一个由外部设计师组成的团队，他每年都要花3天的时间和他们一起讨论，为宝洁即将推出的产品出谋划策。宝洁公司的休斯顿说：“他是首席创新官，他做得非常非常投入。”
纽约的管理咨询机构卡岑巴赫合伙咨询公司（Katzenbach Partners LLC）的合作创始人乔恩・卡岑巴赫认为：“首席执行官的这种支持非常必要。首席执行官的取向决定企业文化，如果首席执行官决定将想法付诸实施并作出重大抉择，这将会极大地左右企业的发展。”
信息系统技术公司（Infosys Technologies Ltd.）是位于班加罗尔的一家信息技术服务公司，它在我们亚太排行榜上飙升到第十位。该公司采取直接措施确保管理层积极参与到创新过程中去。董事长兼“首席顾问” 那拉耶那・默西介绍了该公司7年前推行的“年轻人之声” （voice of youth）项目。该公司每年挑选出9位30岁以下表现优异的年轻人出席8次高级管理委员会会议，与高层领导团队一道研讨他们的建议。副总裁兼公司计划主管圣乔伊・普罗希特说：“我们认为这些年轻人的想法需要得到最高层的关注、认可和扶持。”信息系统技术公司的首席执行官南丹・尼勒卡尼赞许说：“如果企业等级森严，年轻人的建议就不会被发现。”
每周四，Research In Motion公司的总裁兼首席执行官麦克・拉扎里迪斯都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“远景系列” （Vision Series）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨。黑莓技术便由此而诞生。
拉扎里迪斯可能是上市公司中惟一一位获得技术进步金奖（Academy Award）的首席执行官。（1999年他创造性地发明了一种条形码阅读器，可以加快胶片的剪辑和生产，因而获奖。）他自己拿出1亿美元捐助了一家理论物理研究所，另外还向滑铁卢一所大学的量子计算和纳米技术工程中心捐助了5000万美元。当他出现在美国运通公司（American Express）的商业广告片中时，他的形象是正在黑板上书写着复杂的方程式并表明自己探索创造过程的决心。拉扎里迪斯说：“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”正如《商业周刊》和波士顿咨询集团的联合调查显示的那样，全世界的每一位经理人都应该持有这种生活态度。